Актуальная задача любой компании в современном мире — повышение ее конкурентоспособности. Это связано с усилением конкуренции и жесткими ограничениями на внешние ресурсы. Такая ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, освоения новых рынков и, в конечном итоге, к снижению конкурентоспособности. В этих условиях необходимо создание бизнес-системы, способной адекватно и своевременно реагировать на воздействие окружающей среды во всех сферах.
Финансовое планирование и бюджетирование являются первым этапом в развитии регулярной системы управления бизнесом и способствуют оптимизации финансовых потоков и ресурсов компании. Следует подчеркнуть, что бюджет является важнейшим звеном между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями. Таким образом, аргументируется необходимость составления бюджета различных структур, составляющих финансово-экономическую систему, что определяет актуальность выбранной темы.
Целью курсовой работы является анализ системы финансового планирования в компании.
Цель курсовой работы:
- Изучить теоретические аспекты финансового планирования и бюджетирования на предприятии;
- Составление экономических характеристик исследуемого предприятия;
- Анализ существующей системы финансового планирования и бюджетирования в компании.
Объект исследования — ООО «Уральские отели» (ресторан «Карин», гостиница «Хилтон Гарден Инн»).
Объектом исследования является система финансового планирования компании.
Проблема финансового планирования предприятий изучается многими специалистами, авторами научных статей и учебников, эта проблема изучена в достаточной степени. Теоретической основой исследования являются работы таких авторов, как М.И. Бухалков, А.А. Васильев, Л.И. Ерочина, Е.В. Башмачникова, О.Н. Лихачева, Е.И. Марусина, И.Б. Немировский, И.А. Старожукова и др.
В работе были использованы следующие методы и приемы исследования: Изучение и анализ научной литературы; изучение и синтез существующей практики построения системы финансового планирования; моделирование, сравнение, анализ, синтез, аналитическая группировка данных, графическое представление; горизонтальный и вертикальный анализ; методы абсолютных, относительных и средних значений.
Информационной основой работы стала бухгалтерская и управленческая документация компании в области бюджетного планирования.
Финансовое планирование Бюджетирование
Финансовый анализ в системе финансового менеджмента
... финансового анализа в системе финансового менеджмента, .1 Сущность, задачи и виды финансового анализа финансы управление платежеспособность ликвидность Финансовый анализ - это метод научного исследования, применяемый для обработки информации о финансовой деятельности хозяйствующего субъекта (организации). Целью финансового анализа является оценка финансовых ...
Теоретические основы финансового планирования на предприятии
Финансовое планирование
Финансовое планирование — выбор целей в соответствии с реальностью их достижения имеющимися финансовыми ресурсами, в зависимости от внешних условий, и гармонизация будущих финансовых потоков, выраженная в подготовке и мониторинге выполнения планов доходов и расходов с учетом текущего финансового состояния, выраженного в денежном выражении целей и средств их достижения.
Финансовое планирование — это планирование всех доходов и расходов фондов для обеспечения развития организации. Основными задачами этого процесса являются соотнесение наличия средств у организации и их потребности, выбор эффективных источников средств и выгодных вариантов их использования.
В процессе финансового планирования определяется оптимальное соотношение финансовых и материальных ресурсов. Финансовое планирование в организациях связано с планированием хозяйственной деятельности и основано на показателях производственного плана (объем производства, продажи, смета расходов на производство, инвестиционный план и т.д.).
При подготовке финансового плана осуществляется критический подход к показателям производственного плана, выявляются и используются внутренние резервы и пути более эффективного использования производственных мощностей предприятия, более рационального использования материальных ресурсов, повышения качества продукции, расширения ассортимента и др. В то же время финансовое планирование направлено на определение оптимальных пропорций в области финансовых отношений, то есть на обеспечение рациональной взаимосвязи между объемом, темпами роста производства и финансовыми ресурсами предприятия, между бюджетными, собственными и кредитными средствами, выделяемыми на расширение производства.
Финансовое планирование осуществляется путем составления финансовых планов различного содержания и назначения, в зависимости от деятельности и объектов планирования. Исходя из этого, финансовые планы следует разделить на долгосрочные, текущие и операционные.
Долгосрочный финансовый план определяет основные финансовые параметры развития организации, разрабатывает стратегические изменения в движении ее финансовых потоков. В текущем финансовом плане все разделы плана развития организации увязаны с финансовыми показателями, определяется влияние финансовых потоков на производство и продажи, а также определяется конкурентоспособность организации в текущем периоде. Оперативный финансовый план включает краткосрочные тактические мероприятия: составление и выполнение графика платежей и налогов, кассового плана на один месяц, на десять дней, на одну неделю.
Целью стратегического финансового планирования является создание и поддержание баланса между целями, финансовыми возможностями и внешними условиями, для которых планируется финансовая деятельность на длительный период времени.
Цели финансового планирования:
Методология управления организацией на основе различных подходов
... управления. Лидер объединяет людей для выполнения конкретной работы, делегирует задачи конкретным исполнителям, а также делегирует им полномочия или права на использование существующих ресурсов организации. ... и отличительных черт каждого метода управления. Основными методами исследования выступили: метод анализа и обобщения опыта передовых организаций, основным методическим инструментом является ...
- Определение резервов для увеличения доходов организации и способов их мобилизации;
- Эффективное использование финансовых ресурсов, определение наиболее рациональных направлений развития организации, обеспечение максимальной прибыли в плановом периоде.
- Увязка финансовых ресурсов с показателями производственного плана организации;
- Обеспечьте оптимальные финансовые отношения с бюджетом, банками и другими финансовыми учреждениями.
Цели финансового планирования:
- Движение финансовых ресурсов;
- Финансовые отношения, возникающие при формировании, распределении и использовании финансовых ресурсов;
- Пропорции затрат в результате распределения финансовых ресурсов.
Процесс планирования должен осуществляться в соответствии со
- Гибкость (постоянная адаптация к изменениям среды функционирования предприятия, для чего необходимо корректировать план при различных изменениях внешней и внутренней среды);
- Непрерывность;
- Коммуникативность;
- Участие;
- Адекватность;
- Всеобъемлющий;
- многомерный;
- итеративный (повторная увязка уже подготовленных частей плана (итерации), что определяет творческий характер процесса планирования).
Сводный финансовый план на определенный период называется бюджетом. Сметы или бизнес-планы могут использоваться для конкретных проектов.
Финансовое планирование — это процесс определения объема соответствующих видов финансовых ресурсов (прибыли, износа и др.) и их распределения по направлениям использования в планируемом периоде. В этом смысле целью финансового планирования является определение общих потребностей предприятия в финансовых ресурсах в объеме, который позволит финансировать расширение производства, выполнение финансово-кредитных обязательств перед бюджетом, банками и т.д., решение социальных проблем и материальное стимулирование работников.
Бюджетирование — это процесс планирования будущей деятельности компании, результаты которого документируются системой бюджетирования. Основными задачами бюджетирования являются: обеспечение текущего планирования; обеспечение координации взаимодействия и взаимодействия подразделений компании; обоснование расходов компании; обеспечение основы для оценки и контроля за выполнением планов компании; выполнение законодательных и договорных требований. Бюджет — это второй шаг в сложной задаче планирования бизнес-процессов после учета маржи отчислений и целевого планирования прибыли. важно отметить, что конечным результатом считается не прибыль, которая также может быть убыточной, а чистый денежный поток, который не может быть отрицательным по величине.
это нижняя строка, которая определяет основное различие между финансовым планированием и бюджетированием. Также следует отметить, что финансовое планирование определяет, каких финансовых результатов компания должна достичь для обеспечения своей финансовой стабильности и развития, а бюджет определяет, как этого можно достичь и что для этого нужно сделать. Другими словами, финансовое планирование определяет цель, а бюджетное планирование определяет курс действий для достижения этой цели.
Исследование финансовой деятельности предприятия на примере ГБУ ...
... уделяется показателям, характеризующим финансово-экономическое состояние исследуемой компании. Целью данной работы является изучение финансовой деятельности предприятия на примере Государственного ... финансовой деятельности. Данные финансового анализа используются для прогнозирования возможных финансовых результатов, экономической рентабельности, исходя из реальных условий хозяйственной деятельности ...
В процессе финансового планирования учитываются все финансовые ресурсы, которые есть у компании и которые будут созданы в ходе деятельности. Бюджетный процесс работает с денежными потоками, то есть только с денежными средствами, поскольку именно наличие и движение денежных средств определяет возможность оперативного контроля и влияния на результаты финансово-хозяйственной деятельности.
Когда дело доходит до стратегического планирования, финансовое планирование и составление бюджета являются инструментами для достижения стратегических целей. Следовательно, финансовые планы и бюджеты могут быть долгосрочными, краткосрочными, текущими, но не стратегическими.
Составление бюджета
Финансовая структура Общества
Для надлежащего функционирования компании и полного управления ее деятельностью необходимо сформировать организационную структуру, которая эффективно осуществляет эту деятельность и управляет ею. это исполнительный механизм, который является неотъемлемым атрибутом деятельности компании. Все структурные подразделения компании обеспечивают выполнение соответствующих функций и управление бизнесом, которые увязывают полученный результат с потребностями менеджмента компании. Связь полученных результатов с организационной структурой каждой компании является непременным условием ее эффективной деятельности.
Для финансовой оценки активов создается финансовая структура компании. И одна из важных задач при формировании финансовой структуры — выявление не только прямых затрат, но и общих затрат отдела. Эти показатели важны для расчета финансового результата по данному виду деятельности с учетом распределения накладных расходов по видам деятельности. Решение этой проблемы позволяет рассчитать экономический результат бизнеса, выявить точку безубыточности, определить факторы снижения затрат и увеличения прибыли.
Финансовая структура предприятия — это совокупность цехов и (или) других зон финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые коэффициенты и т.д.), которые распределяются между структурными подразделениями предприятия или компании и служат объектами бюджетирования и управленческого учета.
Финансовая структура предприятия используется для нескольких целей:
- При подготовке и консолидации бюджетов и их распределении между финансовыми менеджерами;
- уточнить финансовые зоны ответственности подрайонов предприятия;
- для указания должностей в управленческом учете.
Финансовое структурирование — это механизм делегирования полномочий и ответственности за финансово-хозяйственную деятельность. По таким показателям экономической деятельности, как инвестиции, прибыль. Формируются центры доходов, расходов, ответственности, которые уполномочены и отвечают за эти показатели.
Центр финансовой ответственности (ЦФСО) является специфическим структурным подразделением компании, которое в рамках своей деятельности оказывает непосредственное влияние на экономические результаты этой деятельности и должно нести ответственность за планирование и достижение
Анализ затрат на персонал
... курсовой работы является анализ затрат на персонал организации и разработка предложений по их оптимизации на примере ФИЛИАЛА «ТУЙМАЗЫГАЗ» ОАО «ГАЗ-СЕРВИС». Задачи курсовой работы: - изучить затраты на персонал и их классификацию; - рассмотреть процесс планирование затрат на персонал; ...
Это определение необходимо дополнить дополнительными, но важными определениями:
- Центр финансового учета (ЦФУ) — конкретное структурное подразделение предприятия, которое ведет учет доходов или расходов, но не отвечает за их стоимость (например, бухгалтерский отдел).
- Центр затрат (ЦФУ) — отдельное подразделение в рамках бизнеса, которое своим существованием и деятельностью несет определенный уровень затрат и подотчетно материнскому ЦФУ (или учитывается в ЦФУ).
В качестве примера МВХ можно привести технологический объект (производственная линия, электроподстанция, сборочный участок и т.д.), имеющий специфический набор затрат, но недостаточно значимый с управленческой точки зрения для выделения в отдельную структурную единицу — CFO (или CFU).
Термин «COFU» следует увязать с термином «финансовая структура».
Финансовая структура — это иерархическая система центров финансовой ответственности компании, которая определяет ее вложенность и экономическую подчиненность и направлена на комплексное управление экономическими показателями компании.
Процесс составления бюджета и виды бюджетов
Одним из наиболее эффективных методов управления бизнесом в рыночных условиях, который зарекомендовал себя в мире, является метод управления бюджетом. Этот метод используется в различных вариантах практически всеми крупными и средними предприятиями (компаниями), а в последнее время стал популярным в малом бизнесе.
Суть метода бюджетного управления заключается в том, что весь бизнес предприятия заключается в учете доходов и расходов, где места их возникновения могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга.
Прежде чем рассуждать о том, что такое бюджетирование и для чего оно предназначено, необходимо уточнить некоторые термины и понятия. Бюджетирование — это, с одной стороны, процесс подготовки финансовых и бюджетных планов, а с другой — технология управления, направленная на разработку и повышение финансовой обоснованности управленческих решений.
В своей наиболее общей форме цель бюджетирования в бизнесе заключается в том, чтобы обеспечить его основу:
- Планирование и принятие управленческих решений в бизнесе;
- оценивая все аспекты финансового состояния предприятия;
- Укреплять финансовую дисциплину и подчинять интересы отдельных коммерческих структур интересам компании в целом и владельцев капитала.
При этом каждая компания может устанавливать собственные бюджетные цели, которые зависят как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о целях бюджета, следует иметь в виду, что каждая компания может использовать собственные инструменты и преследовать собственные цели в качестве технологии управления.
Бюджетирование — это сложная система, которая включает в себя:
- Набор взаимосвязанных документов по планированию, отражающих планируемую деятельность как отдельных Центров финансовой отчетности (ЦФОК), так и всей компании в целом, с соответствующим уровнем детализации показателей;
- Управленческие последствия для Центров финансовой отчетности (ЦФОК), которые сосредоточены на минимизации отклонений от бюджета с учетом изменений во внешней среде.
- CFA Reporting, который позволяет быстро анализировать и контролировать исполнение бюджетов отдельными CFA и достижение запланированных финансовых результатов компании в целом за определенный период времени.
В целом можно выделить пять этапов формирования бюджетной системы в организации, они показаны на рис. 1.1.
Планирование карьеры в организации
... характеристику ООО «Новгороднефтепродукт» проанализировать процесс планирования карьеры сотрудников ООО «Новгороднефтепродукт» 1. Теоретические аспекты темы планирование карьеры в организации, .1 Понятие «карьера». Виды карьеры карьера работник персонал планирование Термин «карьера» имеет множество интерпретаций и значений. Этот ...
Целью первого этапа (создание финансовой структуры) является разработка модельной структуры для определения ответственности за исполнение бюджетов и контроля над источниками доходов и расходов.
На втором этапе (формирование структуры бюджета) определяется общая схема формирования консолидированного бюджета предприятия.
В результате третьего этапа формируется учетная и финансовая политика организации, т.е. правила бухгалтерского учета, производственно-хозяйственной консолидации в соответствии с принятыми ограничениями по подготовке и контролю (наблюдению) за исполнением бюджетов.
Четвертый этап направлен на разработку правил планирования, которые устанавливают процедуры планирования, мониторинга и анализа причин несоблюдения бюджетов, а также текущую корректировку бюджетов. Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает в себя работу по подготовке операционных и финансовых бюджетов на плановый период, проведение сценарного анализа, корректировку системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.
Как видно из таблицы 2.1, оборотные активы компании за отчетный период увеличились более чем в 10 раз. Этот рост связан с развитием бизнеса компании и в основном обусловлен увеличением денежных средств и дебиторской задолженности. Стоимость внеоборотных активов (основных средств) снизилась на 9,83% в связи с амортизацией некоторых активов и уменьшением стоимости других внеоборотных активов (амортизация отложенных налоговых активов).
Бюджетные цели:
- Проводить периодическое планирование;
- Обеспечить координацию, сотрудничество и коммуникацию;
- Требовать от менеджеров количественной оценки своих планов;
- Обеспечьте осведомленность о затратах;
- Создать систему оценки и контроля исполнения;
- Мотивация сотрудников через целевую ориентацию;
- Соблюдение законов и контрактов.
Существуют три основных подхода к бюджетному процессу:
- «сверху вниз»;
- До дна;
- Топ-даун;
- Нижний вверх;
- Топ-даун.
Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство реализует процесс бюджетирования с минимальным участием руководителей нижестоящих подразделений и отделов. Такой подход позволяет полностью учитывать стратегические цели компании, сокращает время и позволяет избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. В то же время недостатком такого подхода является низкая мотивация руководителей нижнего и среднего звена к достижению целей.
Подход снизу вверх используется в крупных компаниях, где руководители отделов готовят бюджеты для отделов, отделов, которые затем объединяются в производственные, производственные или производственные бюджеты. В этом случае руководители среднего и высшего звена должны согласовать и согласовать различные бюджетные показатели. Недостатком этого подхода является то, что цели по расходам завышены, а цели по доходам недооценены для получения незаработанной выгоды от производительности.
Планирование финансовых результатов деятельности организации
... данной фирмы. Конечный финансовый результат деятельности предприятия - это балансовая прибыль или убыток, которая представляет собой алгебраическую сумму результата от реализации продукции (работ, услуг), результаты от прочей реализации, сальдо доходов и расходов от внереализационных ...
Подход по принципу «снизу вверх/вниз» является наиболее сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух его предшественников. При таком подходе высшее руководство определяет общее направление целей компании, а линейные менеджеры и руководители формируют бюджеты для достижения целей компании.
Полезно внедрить механизм бюджетного планирования в практику российских предприятий для обеспечения экономии средств, повышения эффективности управления последними, сокращения непроизводительных затрат и потерь, а также повышения надежности плановых показателей (для целей налогового планирования).
Таким образом, преимущества внедрения принципов бюджетного планирования очевидны:
- Ежемесячное планирование бюджетов структурных подразделений обеспечит более точные показатели величины и структуры затрат и, соответственно, более точное плановое значение суммы прибыли, что важно для налогового планирования (в том числе и для платежей во внебюджетные фонды);
- В рамках утверждения ежемесячных бюджетов структурные подразделения получат большую самостоятельность в расходовании сэкономленных средств в бюджете фонда оплаты труда, что повысит финансовую заинтересованность работников в успешной реализации намеченных целей;
- Минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные временные затраты работников хозяйственных служб предприятия;
- Введение жесткого режима экономии финансовых ресурсов компании, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.
Составление бюджета, как правило, начинается с разработки операционных бюджетов, среди которых, как правило, выделяются следующие:
1. бюджет продаж.
2. производственный бюджет (производственная программа);
3. бюджет на инвентаризацию готовой продукции.
4. прямой бюджет расходов на материалы.
5. бюджет прямых затрат на рабочую силу.
6. бюджет (смета) общих производственных затрат.
7. бюджет (смета) административных расходов.
8. бюджет (смета) коммерческих расходов.
Бюджеты 1-6 разрабатываются по каждому продукту (цеху, бизнесу, производственному участку) и в конечном итоге формируют себестоимость выпускаемой продукции. Общие организационные расходы (7,8) дополняют себестоимость продукции, формируют полную себестоимость и обеспечивают информационную базу для основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, сметного баланса (рис.1.2).
Бюджетирование и контроль расходов в организации.
Специальные бюджеты:
1. бюджет прибыли баланса.
2. бюджет чистой прибыли.
3. бюджет на исследования, разработки и технологии.
4. фискальный бюджет.
Каждый бюджет (смета) не только занимает определенное место в бюджетном процессе, но и выполняет определенную задачу, что подтверждается их характеристиками.
Бюджет продаж показывает ежемесячные и ежеквартальные продажи каждого продукта и по всей организации в натуральном и стоимостном выражении. Он представляет собой прогноз общей выручки, который является основой для оценки денежных поступлений от клиентов. Объем продаж является основой для других бюджетов (смет).
Финансовое планирование деятельности организации на примере МБДОУ ...
... финансово-хозяйственной деятельности. Сегодня тема финансового планирования наиболее актуальна. Крупные организации не экономят и нанимают на работу ... расходов. В практике финансового планирования применяются следующие методы: Метод экономического анализа - позволяет определить основные закономерности, тенденции движения натуральных и стоимостных показателей, внутренних резервов предприятия. ...
Производственный бюджет формируется ежемесячно и ежеквартально только по количественным показателям и является обязанностью руководителя производства. Его задача — обеспечить производство, достаточное для удовлетворения потребительского спроса, и создать экономически выгодные запасы.
Бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о затратах на приобретение и закупку товарно-материальных ценностей, необходимых для производства продукции в расчете на единицу продукции и в расчете на всю организацию в натуральном выражении и по себестоимости. В нем также содержится информация о запасах основных материалов в стоимостном выражении на начало и конец бюджетного периода.
Прямой бюджет расходов на оплату труда отражает расходы на оплату труда в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и по организации в целом в натуральном выражении (отработанные часы) и в денежном выражении (с учетом тарифных ставок).
Бюджет накладных расходов (общее производство) показывает трудозатраты административного, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в конкретном структурном подразделении (цехе, производстве), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, эксплуатационные расходы, расходы на специальное оборудование и спецодежду и другие расходы в течение бюджетного периода.
Бюджет административных расходов включает в себя информацию о расходах на оплату труда административного, инженерно-технического и технического персонала, вспомогательного персонала, оплату аренды, коммунальные услуги и проезд, расходы на содержание, инвентаризацию, спецодежду, спецтехнику и другие расходы за бюджетный период.
Бюджет расходов на реализацию отражает расходы на рекламу, комиссионные вознаграждения торговым представителям, транспортные услуги и прочие расходы, связанные с реализацией продукции.
Исходный бюджет (производственные затраты) является окончательным операционным бюджетом. Он используется для расчета (учета) себестоимости выпускаемой продукции, которая обычно включает в себя следующие статьи затрат:
Определение комплекта операционных бюджетов является внутренним делом организации, занимающейся составлением бюджетов, однако следует иметь в виду, что операционные бюджеты готовят исходные данные для основных финансовых бюджетов, с их помощью запланированные в физических единицах коэффициенты пересчитываются в затраты.
Основными бюджетами являются бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджетный баланс, которые предназначены для финансового управления, оценки финансового состояния предприятия и выполнения управленческих задач по оптимизации деятельности организации.
Бюджет движения денежной наличности является основным документом в системе межфирменного бюджетирования. Она призвана обеспечить безусловный баланс между доходами организации и использованием денежных средств в предстоящий период. На практике бюджет кассовой наличности представляет собой план движения денежной наличности по клиринговым счетам и остатка денежной наличности организации, который отражает все прогнозируемые притоки и оттоки денежной наличности в результате финансово-хозяйственной деятельности.
Шаблон отчета по учебной практике по ПМ 01 Документирование хозяйственных ...
... операций для передачи нематериальных активов и определите результат этой операции. Какие первичные документы должны быть оформлены? Хозяйственная организация, ... продукции - 180 000 руб. Расходы по доставке продукции покупателю - 5000 ... НДС 18%. Организация воспользовалась услугами транспортной организации для доставки ... отчет. Составьте проводки. Задание 4. Работнику организации выдано под отчет ...
Бюджет доходов и расходов (бюджет доходов и расходов) или финансовый план организации показывает соотношение между доходами организации, прогнозируемыми на конкретный (бюджетный) период, и расходами, которые организация должна нести в тот же период. Основная цель бюджета — показать руководителям организации эффективность ее будущей деятельности.
Бюджетный баланс представляет собой прогноз активов и пассивов организации на данный период, обычно на тот же период, что и у БРД и ВР. Он является завершающим этапом процесса составления бюджета, который выявляет или устраняет расхождения между ОБФ и ОБФ и предоставляет важную информацию для расчета различных финансовых показателей в целях оценки финансовой эффективности организации.
Особенности финансового планирования и бюджетирования в секторе услуг
На предприятиях сферы услуг могут быть реализованы различные виды планирования, различающиеся по назначению, уровню, тематике и т.п.
Классификация типов планирования.
1) Классификация типов планирования услуг по назначению.
Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации, постановке системы целей и стратегии ее деятельности на рынках услуг.
Текущее планирование состоит из тактического и оперативного уровней Основной задачей тактического планирования является выбор средств для достижения поставленных общих целей компании. В то же время оно определяет кадровую и общую финансовую политику, методы оказания основных услуг, общую маркетинговую стратегию Оперативное планирование направлено на разработку детальных программ деятельности, необходимых для развития организации по годам, кварталам, месяцам и дням При разработке оперативных планов принимаются решения о том, каким образом операционная система предприятия зависит от спроса на его услуги, изменения, каким образом процессы оказания услуг с минимальными затратами, в каком количестве у
2) Классификация типов планирования услуг по периодам планирования.
Долгосрочное планирование ориентировано на долгосрочный период (от 1 года для текущих планов до 10 и более лет для стратегических планов) Период для среднесрочного планирования варьируется от нескольких месяцев для конкретных планов до 3-5 лет для стратегических планов. Краткосрочное планирование — от нескольких дней до года.
3) Классификация типов планирования услуг по содержанию планирования.
Номенклатурно-тематическое планирование в сфере услуг заключается в формировании планов развития компании, в определении мер по восстановлению ассортимента и содержания предлагаемых услуг, в повышении конкурентоспособности услуг, в совершенствовании технологий и организации сопутствующих процессов. Основная работа по этому виду планирования должна выполняться маркетологами. Рекомендуется использовать модель пакета услуг, которая включает в себя следующее: Основная услуга, другие услуги, которые вносят вклад в основную услугу; вспомогательные услуги, которые делают основную услугу более привлекательной, ценной и отличающейся от услуг, предлагаемых конкурентами.
Планирование ресурсов — это расчет материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения конкретных услуг. Данный вид расчетов включает в себя финансовое планирование, бюджетирование, подготовку бизнес-планов.
Важной частью такого рода планирования является разработка ценовой политики Процесс ценообразования, затрудняющий неосязаемость услуги, должен учитывать следующие факторы.
- Основа сервиса;
- степень настройки сервиса;
- процесс оценки клиентом качества обслуживания.
Планирование определяет объем работ, загруженность подразделений и исполнителей (в том числе составление календарных планов работ для отдельных исполнителей, подразделений и отдельных служб, планов загруженности оборудования), распределение работ по периодам. Этот вид планирования более сложен в сфере услуг, чем в сфере материального производства.
Услуги, в отличие от товаров, предоставляются потребителю в режиме реального времени и часто требуют присутствия и непосредственного участия потребителя Продолжительность оказания конкретной услуги зависит не только от организационных факторов, но и от характеристик и потребностей конкретного потребителя Поэтому графики оказания многих услуг (медицинских, косметических, ресторанных и т.д.), как правило, основываются на средних показателях временного использования персонала, помещений и оборудования, и предусматривают возможность корректировки по мере ее достижения
4) Классификация типов планирования услуг по уровням.
На предприятиях сферы услуг может быть реализован функциональный аспект планирования. В соответствии с принятым в организации разделением труда существуют дифференцированные планы по отдельным функциональным направлениям: Операции (основная деятельность по оказанию услуг), Персонал, Финансы, Снабжение.
Степень планирования также связана с уровнем детализации планов, и в зависимости от размера организации, ее организационной структуры, а также выбранной концепции планирования, отдельных сотрудников, их групп, отдельных видов услуг или определенных заказов, организация в целом и ее подразделения могут выступать в качестве самостоятельного объекта планирования.
5) Классификация типов планирования услуг по назначению.
Планирование стандартных процедур осуществляется в определенных ситуациях. В сфере услуг такое планирование происходит при планировании транспортировки или при приеме у специалистов (например, врачей).
Однако даже в таких случаях целесообразно оставлять в планах «окна» на случай непредвиденных обстоятельств. Планирование нестандартных процедур полезно для решения новых специфических проблем. Такой тип планирования осуществляется, например, в туристических агентствах для организации специального, индивидуального маршрута для клиента.
Анализ финансового положения и системы финансового планирования
Общее описание ООО «Гостиницы Урала».
Предметом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Отели Урала» (ресторан «Карин», гостиница «Хилтон Гарден Инн»).
Адрес: ул. Мира 45б, Пермь, 614022.
Директор компании — Рабинович Михаил Абрамович.
Компания ООО «Уральские гостиницы» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при
1. деятельность гостиниц и ресторанов (основной бизнес);
2. розничная торговля вне магазинов (дополнительный вид деятельности).
Организационная структура гостиницы — линейная.
Преимущества организационной структуры ООО «Гостиницы Урала»:
- четкая система линейных связей функций между сотрудниками;
- четкая система управления одним человеком;
- чёткая ответственность;
- быстрая реакция менеджеров на прямые указания начальства.
Недостатки линейной системы:
- Отсутствие связей со стратегическим планированием;
- Низкая гибкость и адаптируемость к изменяющимся ситуациям;
- Перегрузка менеджеров;
- Большая зависимость результатов работы фирмы от квалификации, личных и деловых качеств топ-менеджеров.
Анализ системы финансового планирования в ООО «Гостиницы Урала»
При оценке системы финансового планирования стоит определить отклонение планируемой выручки от фактической.
Положительное значение отклонения фактических доходов от плановых свидетельствует о занижении плановых доходов, отрицательное значение ошибки — о завышении.
Как видно из представленных данных, бюджетные показатели в большинстве месяцев занижены. Согласно плану, пиковый период доходов приходится на сентябрь, но на самом деле пик доходов приходится на октябрь-декабрь. Это говорит о том, что сезонность спроса смягчается. Вы также можете заметить, что отклонение фактических показателей продаж от запланированных может составить более 25%. Это является негативной чертой системы финансового планирования, так как при таких резких отклонениях фактического от плана возникают трудности при планировании расходной части бюджета предприятия, в результате формирования дефицита или избыточного объема запасов, увеличения расходов на их хранение или амортизацию и т.д.
Таким образом, прогноз выручки, сделанный специалистами ООО «Гостиницы Урала», имеет ряд недостатков, в частности
- Неправильная оценка сезонности;
- Относительно большое отклонение фактических данных от прогноза.
В операционной отчетности компании отражен факт значительного отклонения фактических затрат от заложенных в бюджет по ряду позиций. В частности, перерасход средств на содержание помещений составил 17,63%, на производство — 12,3%, на содержание ресторана — 7,59%. Для выполнения генерального плана по расходам на производство/услуги возникла необходимость в сокращении расходов по другим статьям. Однако даже в условиях экономии по нескольким позициям превышение фактических над запланированным объемом производственных затрат составило 2,63%.
В табл. 2.7 представлен анализ выполнения финансового плана маркетинговых расходов. Данные управленческой отчетности компании отражают существенное отклонение фактических затрат от запланированных по ряду позиций. В частности, перерасход средств составил 17,63% на содержание помещений, 12,3% на себестоимость реализованной продукции и 7,59% на содержание ресторана. Для выполнения генерального плана по расходам на производство/услуги возникла необходимость в сокращении расходов по другим статьям. Однако даже при условиях экономии по нескольким позициям превышение плана над уровнем себестоимости составило 2,63%.
В кратком изложении данной главы, посвященной анализу текущего состояния компании, мы выделяем основные особенности, выявленные в ходе исследования.
Во-первых, текущее финансовое состояние компании может быть определено как неудовлетворительное в связи с негативными показателями финансовой устойчивости, в частности, чрезмерной зависимостью от заемных средств (за счет которых формируется основная часть капитала).
Кроме того, в 2013 году существенно ухудшилась рентабельность бизнеса и снизилась деловая активность. Однако компания обладает достаточной ликвидностью и платежеспособностью. Учитывая известный бренд и лояльность клиентов, у компании есть все возможности для развития бизнеса, увеличения выручки и увеличения чистой прибыли.
Во-вторых, существующая система финансового планирования состоит только из бюджета доходов и расходов, то есть фаза планирования заканчивается подготовкой бюджета доходов и расходов, что свидетельствует о неполноте алгоритма планирования. Кроме того, методология, используемая компанией для прогнозирования продаж, а, следовательно, и выручки, недостаточна для получения прогнозного значения, максимально приближенного к реальному.
В-третьих, расчет запланированных расходов имеет существенный недостаток: запланированные расходы по многим статьям не соответствуют реальным потребностям.
На основании проведенного анализа можно утверждать, что компании срочно необходимо внедрить эффективную систему бюджетирования, которая позволит лучше управлять финансовыми ресурсами ООО «Уральские отели».
Если оценить общий уровень расходов на содержание зданий и помещений, то можно отметить, что экономия составила 8,07%. Видно, что в плане были предусмотрены расходы на отопление гостиницы, но эти работы не были выполнены. Значительная экономия средств наблюдается по статьям «заработная плата» и «лифтовое оборудование». Завышение плановых показателей по ряду позиций затрудняет планирование работы по другим позициям (в связи с отсутствием затрат на них).
Очевидно также, что по ряду позиций расходы не планировались. В частности, расходы на техническое обслуживание и вентиляцию вспомогательной установки. В отсутствие бюджета на эти расходы компания в сложившейся ситуации вынуждена искать свободные средства за счет сокращения расходов по другим статьям.
Заключение
Предмет рассматривает теоретические аспекты финансового планирования и бюджетирования в бизнесе.
В теоретической части работы было установлено, что итоговая линия определяет основное различие между финансовым планированием и бюджетированием. Кроме того, следует отметить, что финансовое планирование определяет финансовые результаты, которых должна достичь компания для обеспечения своей финансовой стабильности и развития, а бюджетирование определяет, как этого можно добиться и что необходимо для этого сделать. Другими словами, финансовое планирование определяет цель, а бюджетное планирование определяет курс действий для достижения этой цели.
В процессе финансового планирования учитываются все финансовые ресурсы, которыми располагает предприятие и которые будут созданы в ходе его деятельности. Бюджетный процесс работает с денежными потоками, то есть только с денежными средствами, поскольку именно наличие и движение денежных средств определяет возможность оперативного контроля и влияния на результаты финансово-хозяйственной деятельности.
Когда дело доходит до стратегического планирования, финансовое планирование и составление бюджета являются инструментами для достижения стратегических целей. По этой причине и финансовые планы, и бюджеты могут быть долгосрочными, краткосрочными, текущими, но не стратегическими.
Объектом исследования в курсовой работе стало ООО «Уральские гостиницы» (ресторан «Карин», гостиница «Хилтон Гарден Инн»).
На основе анализа финансового состояния предприятия определены основные проблемные направления деятельности ООО «Гостиницы Урала» в современных условиях:
- Снижение прибыльности бизнеса;
- снижение деловой активности;
- высокая финансовая зависимость от внешних источников финансирования.
Существующая система финансового планирования состоит только из бюджета доходов и бюджета расходов, т.е. этап планирования заканчивается составлением бюджета доходов и расходов, что свидетельствует о неполноте алгоритма планирования. Кроме того, методология, используемая компанией для прогнозирования продаж, а, следовательно, и выручки, недостаточна для получения прогнозного значения, максимально приближенного к реальному. Расчет запланированных расходов имеет существенный недостаток: запланированные расходы по многим статьям не соответствуют фактическим потребностям.
На основании проведенного анализа можно утверждать, что компании срочно необходимо внедрить эффективную систему бюджетирования, которая позволит лучше управлять финансовыми ресурсами ООО «Уральские гостиницы».
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/finansovoe-planirovanie-deyatelnosti-organizatsii/
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. — МОСКВА: ИНФРА-М, 2010. — 400 с.
2. Васильев А.А. Бюджетирование предприятий. — Режим доступа — http://cis2000.ru
3. Васильев В. Зачем нам нужен бюджет? — Схема доступа — http://www/metacom/ru // fanera/PRESSA/rf/htm#op/.
4 Ерохина Л.И., Башмачникова Е.В. Прогнозирование и планирование в сфере услуг: учебник. МОСКВА: КНОРУСЬ, 2009. — 224 с.
5. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: учебное пособие. — М.: Издательский дом «Проспект», 2009. — 264с.
6. Марусина Е.И. Бюджетирование как универсальный инструмент управления организацией. — Режим доступа — http://www/mstu/edu/ru/pubish/con/50ntk/secion5/index/html.
7 Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратегии к бюджету — пошаговое руководство. — М.: ООО «Э.Д. Уильямс», 2011. — 512 с.: больной.
8. попов В.М. Бизнес-планирование. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 368с.
9. Романовский М.В. Финансы, денежное обращение и кредит. — М.: Юрайт, 2009. — 575с.
10. Самочкин В.В. Калюкин, А.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере ОАО «Тумашзавод»).
// Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — №2. — с.89-93.
11 Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. — М.: Дело, 2010. — 549с.
12. самсонова Н.Ф. Финансовый менеджмент. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2009. — 495с.
13. Соррос Дж. Алхимия финансов. — М.: Вильямс, 2010. — 352 с.
14. финансовое управление компанией. /редактировал В.И. Терехин. — М.: Экономика, 2010. — 98 с.
15. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроля. — М.: Финансы и статистика, 12011. — 285с.
16 Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В.. Внутрифирменное бюджетирование: справочник по финансовому планированию. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 423с.
17. Чаусов В., Ашкинадзе А. Критерии оценки бюджетной системы. — Режим доступа — http://www.iso.ru
18. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. — М.: Март 2013 г. — 592 с.
19. экономика предприятия / под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. 238 с.
