Актуальность нашей курсовой работы заключается в изучении инструментов и методов управления качеством, которые будут полезны для представления работы компаний на основе сбалансированного листа оценки качества. Наш анализ качества покажет, какие ошибки встречаются в проектах на основе показателей качества и как их можно избежать с минимальными усилиями и затратами.
Среди основных преимуществ нашего исследования — простота, последовательность и универсальность рекомендаций.
К самым распространенным ошибкам, которые допускают компании при внедрении системы показателей качества, можно отнести:
- отсутствие четкой логической связи между показателями качества и этапами стратегического развития;
- несогласованность показателей качества;
- избыточное количество показателей качества, их формальность.
Избежать этих ошибок можно, если:
- своевременно составить график стратегического развития компании;
- качественно проработать список сбалансированных показателей качества, предусмотреть защиту от манипуляции их значениями в дальнейшем;
- соблюсти баланс между количеством показателей и их качеством.
Разработать сбалансированную качественную доску будет проще, если вы будете следовать пяти правилам. Для оптимального соотношения количества и качества сбалансированных показателей качества необходимо, чтобы:
- цели и показатели качества были лаконично сформулированы;
- у каждой стратегической инициативы были свои показатели качества (индивидуальность);
- не допускалось излишнего количества финансовых показателей;
- соблюдалось оптимальное количество персональных показателей;
- показатели качества были понятны для всех сотрудников компании.
Если для объяснения значения цели или показателя качества требуется более одного предложения, это неправильный подход. Формулировки этих показателей качества должны быть существенно изменены или полностью пересмотрены их потребности. Каждый отдел компании должен способствовать реализации всех стратегических инициатив. Поэтому любое структурное подразделение в идеале должно иметь показатели качества по каждой инициативе: финансовой, процессной, клиентской и личной. Но, как и во всем остальном, важна мера, ключевые задачи подразделения не должны подавляться целями, которые им не присущи. Например, вам, вероятно, не следует включать качество обслуживания клиентов в рейтинг-лист финансового отдела, поскольку это не их работа. Тем не менее можно, к примеру, учитывать в цели клиентский показатель, который бы стимулировал предоставление клиентам все более качественной и наглядной информации по расчетам за услуги [5].
ДИПЛОМ!!! ПОЛНЫЙ!!! (Стимулирование продаж в коммерческой деятельности ...
... направленных на улучшение стимулирования продаж в коммерческой деятельности компании «iTech". Сущность и содержание стимулирования продаж товаров в коммерческой деятельности предприятия Содействие продажам - это комплекс мероприятий, основная цель которых - увеличить продажи, превратить потенциального покупателя ...
Умеренное количество финансовых показателей. Часто к разработке системы показателей качества привлекаются финансовые специалисты. Конечно, они включают в карту целей значительное количество финансовых показателей, поскольку они включают эти показатели качества и считаются надежно измеряемыми. На практике соотношение финансовых и нефинансовых показателей качества должно быть максимально 40 к 60 [11].
Оптимальное количество персональных показателей качества. лучше избегать слишком большого количества личных параметров качества. необходимо сосредоточиться на ключевых задачах каждого сотрудника, которые действительно связаны с реализацией стратегических целей. Карта целей влияет на всех сотрудников в компании, и если требуемые цели будут увеличены слишком сильно, весьма вероятно, что вы получите негативную реакцию со стороны персонала. Формулировка и методика расчета показателей качества должны быть понятны каждому сотруднику. Это касается не только персональных целей, но и целей подразделения. Не следует прибегать к сложным сокращениям и узкой профессиональной терминологии при определении задач для разных отделов, не понимающих их смысла.
Задание № 1. Теория жизненного цикла продукции
Эта теория рассматривает период от вывода продукта на рынок до его снятия с производства. Продолжительность жизненного цикла разных продуктов не одинакова, однако общая современная тенденция заключается в сокращении срока их службы, ускорении за счет производимых продуктов.
Схема 1. Жизненный цикл товара
Жизненный цикл товаров можно разделить на основные этапы:
Этап вывода на рынок: характеризуется очень высокой степенью неопределенности результатов, поскольку заранее сложно определить, будет ли новый продукт успешным. Маркетинговые усилия компании направлены на информирование потребителей и посредников о новом продукте. На данном этапе у предприятия высокие маркетинговые затраты, также высоки производственные затраты из-за небольшого объема производства. Прибыли на данном этапе нет.
Этап роста: характеризуется быстрым развитием продаж. Если продукт оказывается победителем и вступает в фазу роста, затраты производителя на производство продукта начинают снижаться из-за увеличения объема производства и продажи цены. Цены могут упасть, что может позволить фирме постепенно покрыть весь потенциальный рынок. Маркетинговые затраты продолжают оставаться высокими. На данном этапе у предприятия, как правило, появляются конкуренты. Далее — Этап зрелости: объем спроса достигает максимума. Рынок на этом этапе очень сегментирован, компании стараются удовлетворить все возможные потребности. именно на этом этапе вероятность повторных технологических улучшений или изменений продукта наиболее высока. Основная задача предприятия на этом этапе — сохранить и, по возможности, расширить свою долю рынка и получить устойчивое преимущество перед своими прямыми конкурентами.
Этап упадка: проявляется в снижении спроса. По мере того, как продажи и перспективы получения прибыли снижаются, некоторые компании сокращают свои инвестиции и уходят с рынка. Другие фирмы, с другой стороны, пытаются специализироваться на остаточном рынке, если это представляет экономический интерес или если спад происходит постепенно. Однако за исключением иногда наблюдаемых случаев возрождения рынка, прекращение выпуска технологически устаревшего товара становится неизбежным [8].
Жизненный цикл и процессы нефтегазового проекта на примере ОАО ...
... курсовой работы является жизненный цикл проекта, качественные характеристики проектного цикла, то есть проектный цикл, занимающий место в управлении проектами. Предмет изучения курсовой работы является предприятие ОАО «ЛУКОЙЛ». Целью курсовой работы является определение основных методологических подходов в управлении проектным циклом, ... жизненным циклом проекта. Первый этап реализации ... продукта, ...
Вывод: каждый продукт живет на рынке определенное время. Рано или поздно он вытесняется другим, более совершенным. В связи с этим вводится понятие жизненного цикла продукта:
Схема 2. Жизненный цикл продукта
Жизненный цикл продукта — это время от первого появления продукта на рынке до прекращения его продажи на этом рынке. (Не надо путать с производственным жизненным циклом, включающим НИОКР, освоение в производстве, само производство, эксплуатацию и снятие с производства.) Жизненный цикл описывается изменением показателей объема продаж и прибыли по времени и состоит из следующих стадий: начало продаж (внедрение на рынок), рост, зрелость (насыщение) и спад [9].
Возможны и другие варианты кривых жизненного цикла:
Схема 3. Варианты кривых жизненного цикла
Выявление причин изменений позволит вам предвидеть будущие изменения и разработать политику продукта, которая им лучше всего подходит. При разработке и реализации продуктовой политики следует учитывать, что один и тот же продукт на разных рынках может находиться на разных стадиях своего жизненного цикла. На практике большинство компаний торгуют несколькими товарами на разных рынках. В этом случае используется термин «продуктовый портфель», который относится ко всей продукции, производимой компанией. Продуктовый портфель должен быть сбалансирован и включать продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, что обеспечивает преемственность производственно-сбытовой деятельности организации, постоянное получение прибыли, снижает риск неполучения ожидаемой величины прибыли от реализации продуктов, находящихся на начальных стадиях жизненного цикла.
Функции качества и жизненный цикл продукции
Все действия по управлению качеством продукции невозможно проводить без четко работающей системы функционального обеспечения качества на всех этапах жизненного цикла продукции — см.Таблицы № 1 и № 2:
Таблица 1 — Жизненный цикл продукции
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.Маркетинговые исследования Проектирование продукта Планирование и разработка процесса ЗакупкаПроизводство или обслуживаниеПроверкаУпаковка и хранениеПродажа и распределениеМонтаж и наладкаТехническая поддержка и обслуживаниеЭксплуатация по назначениюПослепродажная деятельностьУтилизация и(или) переработка
Таблица 2 — Функции качества
Функции стратегического, тактического и оперативного управления.Функции принятия решений, контрольные действия, анализ и учет, информация и контроль.Функции являются специализированными и общими для всех фаз жизненного цикла продукта.Функции управления научными, техническими, производственными, экономическими и социальными факторами и условиями.
Управление оборотными средствами предприятия Оборачиваемость оборотных средств
... управления оборотными активами необходимо рассматривать их в целом и, прежде всего, в разрезе отдельных статей. Целью данной курсовой работы ... Оборотными активами медленной реализации являются полуфабрикаты, незавершенное производство, просроченные товары на складе, сомнительные кредиты. Кругооборот оборотного капитала Находясь в постоянном движении, товары в обращении совершают непрерывный оборот, ...
Покажем соответствия (связи) функций качества и этапы жизн. цикла:
«Древовидная диаграмма
Задание № 2. «Семь новых инструментов контроля качества»
Схема 4. Связь функций качества и этапов жизненного цикла продукта
Схема 5. Пример древовидной диаграммы
Таблица 3 — Исследование Древовидной диаграммы
Задание № 3. Обзорный анализ метода (инструмента) управления качеством
Методы управления качеством подлежат регулированию, что упрощает понимание требований. Здесь кроется проблема правильного понимания регламентов.
В идеале — качественный регламент метода / инструмента управления качеством — 90% решения проблемы контроля и исполнения качества. Но, как это часто бывает на практике, полноценное и всестороннее регулирование качества — с высокой научной интенсивностью, требующее определенных знаний и практического опыта — может вызвать трудности в его правильном понимании.
Данную ситуацию лучше всего представить инфографикой — диаграммами.
Воспользуемся инструментарием Исикавы для создания следующих схем, подробнейшим образом представляющих вариации проблематики регламентов качества:
Схема 6. Анализ начинается с нарушений стратегических планов
Схема 7. Проблематика качества работы, выраженная в нарушении сроков
Схема 8. Низкое качество продукции
Схема 9. Анализ нарушения качества изготовления деталей
Схема 10. Определение первопричин проблем схем № 6, 7, 8, 9.
Схема 11. Анализ и решение проблемы с регламентами качества.
Метод управления качеством
Ситуация (проблема): Вы — руководитель организации, которая занимается реконструкцией старых зданий, попадающих в категорию «Памятники старины». Городская администрация поручила вам привести одно из этих зданий в надлежащее состояние. Срок исполнения — 6 месяцев.
Предложим вариант решения вышеуказанной проблемы методом управления качества — анализом выполнения работы затратного и кредитного циклов, что связано с предположением о том, что такие заказы от администрации обычно оплачиваются по факту, а организации, которая занимается реконструкцией старых зданий, нужны средства (на текущие расходы), которые можно взять в кредит, обосновав кредитную линию планом проекта реконструкции. Для такого клиента, как администрация города, любой банк предоставит средства, если у подрядчика положительная кредитная история. Но это крайность — хватит на полгода работ и временных (на пару недель) задержек платежей поставщикам материалов для реконструкции. Приведет ли это к каким-либо негативным последствиям — насколько хорошо здесь будет управление капиталом — мы оценим в нашем решении. Обосновав выбор инструмента менеджмента качества, мы проведем процедуру построения менеджмента качества. Чтобы оценить качество финансирования производственного процесса, необходимо определить: эффективность управления оборотными активами (без учета денежных средств).
А именно вычислить период их оборота, то есть продолжительность затратного цикла; результативность управления источниками финансирования производственной деятельности. Ключевой индикатор — период использования заемных средств (без учета кредитов), то есть длина кредитного цикла; разницу между затратным и кредитным циклами, то есть продолжительность чистого цикла. Эта величина поможет оценить качество финансирования производственного процесса. Мы ответим на ключевой вопрос качества: как оценить эффективность управления оборотными средствами нашей организации при реконструкции. Важный показатель эффективности управления оборотными активами — затратный цикл [5].
Управление кредиторской задолженностью
... 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ 1 Понятие и структура кредиторской задолженности предприятия Как юридическая категория, долги - это особая часть собственности предприятия, которая является предметом правовых отношений между организацией и ее ...
Формула 1. Расчет затратного цикла
Таблица
Используемые обозначенияРасшифровкаЕдиницы измеренияИсточник данныхЗатратный циклдн.Результат расчетаПериод оборота материальных запасовдн.Расчет по формуле 2.Период оборота дебиторской задолженностидн.Расчет по формуле 3Период оборота прочих оборотных активовдн.Расчет по формуле 4
Формула 2. Расчет затратного цикла
СимволОписаниеЕдиницы измеренияИсточникПериод оборота запасовдниРезультат расчетаЗапасы на начало периодаруб.Бухгалтерский балансЗапасы на конец периодаруб.Бухгалтерский балансСебестоимость реализованной продукциируб.Отчет о прибылях и убыткахКоличество дней в периодедниУстанавливается в зависимости от того, за какой период нужно произвести расчет (месяц, квартал, полугодие, год)
Формула 3. Расчет периода оборота дебиторской задолженности
СимволОписаниеЕдиницы измеренияИсточникПериод оборота дебиторской задолженностидн.Результат расчетаДебиторская задолженностьруб.Средняя строка 1230 баланса за отчетный период.Стр. 2110 отчета о финансовых результатах (прибылях и убытках)
Из формулы 1 видно, что этот показатель представляет собой сумму периодов оборота запасов, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (см. формулу 4).
Формула 4. Расчет периода оборота прочих оборотных активов
Используемые обозначения Толкование Единица измерения Источник данных Период оборота прочих оборотных средств.Результат расчетаОтчетный периоддн.Количество дней в календарном году (365 или 366)Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)руб.Отчет о финансовых результатах (стр. 2110)Прочие оборотные активы на начало и конец отчетного периодаруб.Бухгалтерский баланс (стр. 1260)
Затратный цикл — это период времени, в течение которого запасы, дебиторская задолженность и прочие оборотные средства из категории текущих преобразуются в абсолютно ликвидные активы (денежные средства) в рамках основной деятельности. Длительный цикл затрат свидетельствует о преждевременной конвертации этих активов в денежные средства, за счет которых финансируется производственный процесс, и о повышенной потребности в заемных средствах.
Чем больше затратный цикл, тем длительнее период, когда деньги компании находятся в текущих активах (отдален во времени момент получения «новых денег»).
Для оценки эффективности управления оборотными активами рассчитаем периоды оборота запасов, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов, а затем определили величину затратного цикла (см. таблицу 4).
Таблица 4. Расчет затратного цикла
№п/пНаименование позицийОтчетные даты (полгода)01.06.201501.09.201401.12.2015123452Период оборота запасов, дн.47,3045,652,53Период оборота дебиторской задолженности, дн.12,839,1105,04Период оборота прочих оборотных активов, дн.38,722,09,55Затратный цикл (стр. 2 + стр. 3 + стр. 4), дн.88,9106,6167,06Рентабельность всего капитала, %27,826,412,4
Основы операционных рисков в безналичных расчетах
... безналичных расчетов 1.1 Общие принципы управления рисками и доходностью операционный риск безналичный расчет При выполнении расчетных технологий с использованием различных форм безналичного расчета банки сталкиваются с различными рисками, ... банков, он служит важной характеристикой качества активов и пассивов банков. Банки работают в сфере управляемого риска, поэтому абсолютно необходимо уметь ...
Как видно из таблицы 4, в течение шести месяцев цикл затрат изменился с 88,9 до 167 из-за увеличения периода ротации ссуд. Можно сделать вывод, что рентабельность капитала снизилась, а потребность в заемных средствах увеличилась.
Возможные причины данной ситуации — в течение полгода работ по реконструкции значительно ухудшилась платежная дисциплина (в компании снизилась эффективность взыскания дебиторки), а также несколько увеличилась доля готовой продукции на складе (затоваривание склада).
Все это способствовало снижению рентабельности капитала. Поскольку компания оставалась прибыльной на протяжении всех периодов работы, можно предположить, что снижение оборота бизнеса является одной из причин снижения прибыльности.
Увеличение цикла затрат означает возникновение потребности в финансировании производственного процесса. Однако окончательный вывод о том, потребовал ли оборотный капитал дополнительных финансовых ресурсов (в виде кредитов или собственного капитала), можно сделать только после анализа краткосрочных пассивов:
Один из источников финансирования реконструкций — краткосрочные обязательства (текущие пассивы).
В том числе текущая задолженность перед поставщиками (кредиторская задолженность), перед бюджетом и персоналом, а также авансовые платежи администрации города (заказчиков).
Обязательства перед бюджетом (в связи с периодичной уплатой налогов) и задолженность по зарплате зачастую называют устойчивыми пассивами. Период ротации всех краткосрочных обязательств, за исключением краткосрочных кредитов, представляет собой кредитный цикл.
Формула 5. Расчет кредитного цикла
Используемые обозначенияРасшифровкаЕдиницы измеренияИсточник данныхКредитный циклдн.Результат расчетаПериод оборота кредиторской задолженностидн.Расчет по формуле 6 Период оборота прочих краткосрочных обязательств.Расчет по формуле 7
Формула 6. Расчет периода оборота кредиторской задолженности
СимволОписаниеЕдиницы измеренияИсточникПериод оборота кредиторской задолженностидн.Результат расчетаОтчетный периоддн.Количество дней в отчетном периоде (365, 90, 30)Кредиторская задолженностьед.Средняя строка 1520 баланса на отчетную дату Себестоимость на конец отчетного периода.Стр. 2120 отчета о финансовых результатах на отчетную дату
Чем длительнее кредитный цикл, тем эффективнее компания финансирует текущую деятельность за счет непосредственных участников производственного процесса (кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками) [14].
Формула 7. Расчет периода оборота прочих краткосрочных обязательств:
Используемые символы Определение Единица измерения Источник данных Срок оборачиваемости прочих краткосрочных обязательств дней.Результат расчетаОтчетный периоддн.Количество дней в отчетном периоде (365, 90, 30)Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)руб.Отчет о финансовых результатах (стр. 2110)Прочие краткосрочные обязательства на начало и конец отчетного периодаруб.Бухгалтерский баланс (стр. 1550)
Рост кредитного цикла указывает на то, что источников финансирования стало больше. И это можно расценивать как благоприятный фактор, при условии, что периоды оборота отдельных составляющих текущих пассивов имеют приемлемые значения, то есть компания не создает просроченных долгов перед поставщиками, бюджетом, персоналом [15].
Качество продукции и основы квалиметрии
... продукции высокого качества. На стадиях обоснования и разработки, предусматривается обоснование качества в ходе НИР и ОКР. На этапе производства - процесс обеспечения качества начинается с производства продукта ... дня. Следовательно, управление качеством носит системный характер и требует управления на всех этапах жизненного цикла продукта. 1.3 Жизненный цикл изделий, Жизненный цикл изделия Первая ...
Для оценки качества финансирования производственных процессов реконструкции в компании необходимо оценить эффективность текущего управления активами компании. Затем подумайте, как правильно используются краткосрочные обязательства. Для этого рассчием длительность кредитного цикла, то есть сумму периодов оборота кредиторской задолженности, обязательств перед бюджетом, перед персоналом по зарплате и прочих краткосрочных обязательств (см. таблицу 5).
Таблица 5. Расчет кредитного цикла
№п/пНаименование позицийОтчетные даты (полгода)01.06.201501.09.201401.12.2015123452Период оборота кредиторской задолженности, дн.19,223,270,73Период оборота обязательств перед бюджетом и персоналом, дн.7,86,65,04Период оборота прочих краткосрочных обязательств, дн.8,723,648,85Кредитный цикл, дн.35,753,4119,556Рентабельность всего капитала, %27,826,412,4
Судя по таблице, кредитный цикл растет за счет роста оборачиваемости периода долгов, авансов муниципальной администрации и других обязательств. Что свидетельствует о том, что компания постепенно увеличивала отсрочку по оплате счетов, предъявленных поставщиками (в последнем периоде резкий скачок).
Рост авансов покупателей свидетельствует о постепенном увеличении срока их предоплаты, то есть о более выгодных для компании условиях реконструкции.
Из анализа первоначального баланса выяснилось, что увеличение прочих текущих обязательств является следствием остаточной задолженности перед учредителями по выплате дохода. В последнем отчетном периоде он стал источником финансирования текущей производственной деятельности. Однако в будущем, скорее всего, этот долг будет погашен: компании придется отделиться от этого источника финансирования и подумать о замене его другим. Таковы реалии реконструкции с заказчиком — администрацией города. Сравнивая динамику изменения кредитных циклов и затрат, мы обнаружили, что увеличение первого во многих случаях было вынужденной мерой реагирования: с увеличением потребности в финансировании за счет оборотных средств компания стремилась компенсировать отсутствие ликвидные активы.
Потребность в дополнительном финансировании, возникшая из-за увеличения периода оплаты счетов со стороны администрации города (повсеместная практика муниципалитетов) — см. период оборота дебиторки в таблице 4), была компенсирована аналогичной отсрочкой платежей поставщикам.
С точки зрения ликвидации кассовых разрывов рост задолженности перед кредиторами можно назвать положительным фактом. Данная мера позволит профинансировать рост оборотных средств без привлечения кредитных ресурсов, которые стоят денег в виде процентов. Если увеличение задержки в оплате счетов-фактур поставщика привело к наложению штрафов, пени или потере поставщиков, немедленный положительный эффект будет заменен по прошествии определенного периода времени отрицательными последствиями.
Рост кредиторской задолженности — это и возможности, и риски компании. Решение о задержке оплаты поставщикам (что приводит к росту кредиторской задолженности) снизит общую ликвидность и наряду с возможностями создаст угрозы. При управлении краткосрочными обязательствами реконструктору необходимо соблюдать баланс между желанием профинансировать рост оборотных активов таким доступным, «относительно бесплатным» источником финансирования, как кредиторская задолженность перед поставщиками, и падением ликвидности и финансовой устойчивости [19].
Рулевое управление и тормозная система автомобиля
... в неразборном крышка завальцована в головке (рис. 5, д). РУЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ АВТОМОБИЛЕЙ «ЗАПОРОЖЕЦ» МОД. ЗАЗ-968 И -968А, На автомобиле «Запорожец» Рулевой механизм, расположенный в чугунном картере 16 (рис. ...
Показателем, характеризующим организацию финансирования производственного процесса реконструкции, является чистый цикл. Он равен разнице между затратным и кредитным циклами. Другими словами, это часть цикла затрат, финансируемая не прямыми участниками производственного процесса, а из внешних источников. Чем выше этот показатель, тем менее эффективно организовано управление оборотными средствами. Отрицательная чистая стоимость цикла указывает на то, что избыточные ссуды от поставщиков и покупателей покрывают финансовые потребности производственного процесса, и компания может использовать полученный излишек для других целей. Например, на финансирование внеоборотных активов.
Изменение чистого цикла (периода) отражает влияние качества управления оборотным капиталом на потребность компании в финансировании. Его рост — это отрицательная тенденция, что свидетельствует об увеличении этой потребности. Сокращение штата является положительной тенденцией, отражающей эффективное управление оборотным капиталом и сокращение потребности компании в финансировании производственного процесса реконструкции. Если показатель цикла нетто за анализируемый период не изменился, это говорит о том, что качество управления оборотным капиталом никак не повлияло на потребность компании в финансировании. Для оценки качества финансирования производственного процесса в реконструируемом предприятии рассчитаем стоимостные показатели и кредитные циклы. На их основании вычислим значение чистого цикла на три отчетные даты (см. таблицу 6).
Таблица 6. Расчет чистого цикла
№п/пНаименование позиций, дниОтчетные даты (полгода)01.06.201501.09.201401.12.2015123452Затратный цикл, дн.88,9106,6167,03Кредитный цикл, дн.35,753,4119,554Чистый цикл, дн.53,253,247,45
Как видно из таблицы, в течение первых трёх месяцев качество управления оборотным капиталом не оказывает влияния на потребность компании в финансировании, так как величина чистого цикла постоянна (53,2).
Однако в последнем отчетном периоде она сократилась до 47,5 дня, что свидетельствует о том, что улучшение качества управления оборотным капиталом способствовало снижению потребности в финансировании реконструкции.
В состав кредитного цикла не включают краткосрочные кредиты, несмотря на то что они — обязательная составляющая текущих пассивов. Поскольку задача анализа оборачиваемости, расчета чистого цикла состоит в оценке потребности (определении роста или сокращения потребности) во внешних источниках финансирования — кредитах. В анализе оборачиваемости кредиты — это искомый, но не исходный параметр, поэтому они не участвуют в расчете кредитного цикла.
Задание № 4. Теория функции развертывания качества — QFD
Йоджи Акао (Yoji Akao), создатель метода, представлял QFD как концепцию и метод, предназначенные стать живым инструментом управления разработки новых продуктов. Основная выгода от применения QFD заключается в снижении стоимости разработки продукта, повышении удовлетворённости потребителя и росте доли рынка.
Управление образовательными системами материал (11 класс)
... города, а также управления районного образования. Любое образовательное учреждение, являясь частью социальной системы, представляет собой целостную динамическую социально-педагогическую систему. Управление ею требует ... функционирования и единством управления и выступающих во взаимодействии со средой как целостное единство (Т.А. Ильина). В качестве педагогической системы рассматривается и ...
Документально подтверждено, что применение QFD позволяет:
- снизить время разработки на 50%;
·снизить количество технических изменений на 50%;
·снизить затраты на разработку и запуск продукта на 30%;
·снизить количество гарантийных случаев на 50%;
·повысить удовлетворённость заказчика;
·накопить знания о разработке продукта, которые можно легко применить к подобным разработкам в будущем.
Определение: Развертывание функции качества (Quality Function Deployment), в узком понимании представляет собой сочетание структуры обеспечения качества продукта и производственного процесса, как это показано на схеме 12.
Развертывание системы качества преобразует требования потребителя в проектирование качества готового изделия. Система охватывает цели проектирования и основные вопросы обеспечения качества, которые являются ключевыми точками и контрольными этапами в достижении уровня продаж, предотвращении повторения уже возникавших и потенциального появления новых проблем при разработке продукции [20].
Развертывание системы качества используется на всех уровнях архитектуры разработки продукта и проектирования процесса. Поэтому цель развертывания системы качества — создать такую структуру процесса, которая сможет гарантировать качество самого продукта.
Схема 12. QFD
Эта структура включает как качество физических элементов — подсистем, узлов, деталей и материалов, которые составляют архитектуру продукта, — так и качество процессов, которые обеспечивают производство и сборку узлов в готовые изделия. Можно сказать, что QFD получают, расширив концепцию функционально-стоимостного анализа, которая изначально применялась для определения функций продукта в развёртывании функций бизнес-процесса. Поэтому слово функция в QFD относится к функциям процесса разработки продукта, а не к функциям самого продукта. Рабочие функции, которые могут обеспечить качество продукта, называются функциями качества.
Цель узко определённого QFD в том, чтобы создать схему работы, которая состоит из ряда действий по планированию и обеспечению качества, а также в соблюдении последовательности выполнения процедуры для достижения качества продукта. Эта схема включает в себя действия всех стадий процесса производства продукта, от планирования разработки продукта и технологии его производства, дизайна уровней системы, проектирования опытного образца и его деталей до подготовки производства и собственно массового производства. — самый полный, системный и убедительный метод для проектирования продуктов с уровнем качества, который удовлетворяет выраженные и скрытые требования клиентов.
Функция QFD — Этапы планирования качества продукции
Полностью развернутая функция качества (QFD) включает четыре этапа отслеживания «голоса потребителя» при создании или модификации продукции:
·планирование продукции (Product Planning);
·проектирование продукции (Product Projecting);
·планирование процесса (Process Planning);
·планирование производства (Production Planning).
Первый этап QFD завершается построением матрицы планирования продукции (Product Planning Matrix- PPM), или House of Quality (см. схему 13).
Матрица PPM включает несколько специальных матриц, таких как:
·матрица связей между требованиями потребителей и характеристиками продукции, через которые можно удовлетворить поставленные требования;
·корреляционная матрица, определяющая зависимость между отдельными характеристиками продукции;
·матрица оценки конкурентов, определяющая возможности каждого конкурента в удовлетворении требований потребителя;
·матрица оценки конкурентов по достижению требуемых характеристик продукции.
Рассмотрим построение матрицы связи между требованиями потребителей и характеристиками продукции, через которые можно удовлетворить выдвинутые требования на примере House of Quality, приведенном в.
Схема 13. Матрица планирования продукции, или House of Quality
Выполняя действия по пунктам, заполняем все элементы конструкции House of Quality. После этой процедуры можно переходить к проектированию продукции и планированию процессов, а затем — к планированию производства.
Задание № 5. Комплексные инструменты управления качеством
Комплексное управление качеством (TQM) — осуществляемая в масштабе всей организации программа, нацеленная на повышение качества всех выполняемых в организации работ посредством проведения непрерывных улучшений. обрело популярность в Америке в 1980-х гг., так как успешное применение этого подхода японскими компаниями, такими как Toyota, Canon и Honda, обеспечило их продукции международное признание.
Японская система основывалась на трудах таких американских исследователей и консультантов, как Э. Демин г, Дж. Джуран и Л. Фейгенбаум. Пройдя проверку за рубежом, их идеи нашли признание и на родине.
В основе философии TQM лежат принципы работы в командах, повышения удовлетворенности покупателей и снижения издержек.
Внедрение TQM в организации сопровождается активизацией сотрудничества между менеджерами и рядовыми работниками всех служб и отделов, а также сотрудничеством с покупателями и поставщиками и выявлением областей для улучшения, какими бы незначительными они ни были.
Каждое улучшение качества — это шаг к превосходству, к достижению конечной цели — нулевого уровня дефектов продукции.
Контроль качества не является прерогативой специализированных отделов, а становится частью повседневной работы каждого сотрудника.предполагает использование менеджментом специфических приемов и методов, таких как кружки качества, бенчмаркинг, принципы «шесть сигма», сокращение длительности цикла, непрерывное усовершенствование.
Кружки качества и межфункциональные команды
Кружок качества является одним из методов осуществления TQM и вовлечения рабочей силы в децентрализованный контроль. Основная идея создания кружков качества состоит в том, чтобы решения в организации принимали люди, лучше всех знающие ту или иную работу (см. схему 14).
Кружок качества — это группа из 6-12 объединившихся на добровольной основе сотрудников, которые регулярно в определенное время встречаются для обсуждения и решения проблем, влияющих на качество их труда. Члены кружка могут собирать необходимые данные, беседовать с нужными людьми. Во многих компаниях члены кружков качества обучаются работе в команде, методам решения проблем и статистическому контролю качества.
Схема 14. Кружки качества
В межфункциональные команды входят работники разных отделов или функций; они решают проблемы, касающиеся самых разных функций, а после решения проблемы они могут быть распущены. Межфункциональные команды- рабочие команды, имеющие полномочия участвовать в процессах производства и контролировать выполнение своих решений по их корректировке [21].
Координация деятельности межфункциональных команд осуществляется посредством выработки совокупных управляющих решений под воздействием информации о состоянии процессов производства с учетом влияния факторов производственной и трудовой среды, качества используемых ресурсов и планируемых результатов.
Вывод: межфункциональные команды особенно полезны на предприятиях, занимающихся совершенствованием процессов, поскольку большинство процессов выходят за границы отдельных функций. Если процесс должен рассматриваться со всех сторон, команда, занимающаяся им, не может ограничиваться работниками, выполняющими только одну функцию. Чтобы действовать эффективно, межфункциональные команды должны включать работников разных подразделений, причастных к ее появлению и способных предоставить средства для ее устранения.
Заключение
Основные выводы по курсовой работе: проведённое исследование средств и методов, функционала и инструментария качества дало чёткое представление, как избежать ошибок в выборе показателей качества. Представим карту (схему) взаимосвязей между ними. Она позволит разобраться, как показатели качества согласуются друг с другом, нет ли противоречий (см. схему. Карта взаимосвязей в системе показателей качества).
<https://www.1fd.ru/system/content/feature/image/-123703/>
Схема. Карта взаимосвязей в системе показателей качества
С помощью такой схемы просто проверить, есть ли риски искажения и манипуляции показателями качества на практике. Для этого нужно смоделировать ситуации, когда для достижения и перевыполнения какого-либо показателя качества предпринимаются чрезмерные действия и усилия, приводящие к негативным побочным эффектам в краткосрочном периоде.
Например, сократили выплаты в бюджете движения денежных средств за счет серьезной просрочки платежей контрагентам. Фактически это означает не уменьшение затрат, а лишь манипуляцию показателем качества, ведь компания все равно должна будет понести эти расходы, но в будущих периодах.
Применяя к каждому показателю качества анализ «Что, если?..», можно понять, какие есть риски злоупотреблений и манипуляций. Чтобы их устранить, нужно пошагово расписать методику определения и оценки показателей качества, различные ограничения и прочее. О качестве показателей свидетельствует как минимум следующее: управляемость, однозначность, прозрачность методики расчета, практическая польза для контроля качества реализации стратегии. Чтобы добиться баланса между количеством и качеством стратегических показателей качества, последние определяют строго сверху вниз, от общих к частным. Последовательность разработки системы показателей качества можно представить в виде таблицы (см. таблицу — Уровни разработки системы показателей качества).
Самый верхний уровень — стратегический, а нижний — уровень персонала.
Таблица — Уровни разработки системы показателей качества
№п/пУровеньОбласть применения системы показателей качестваПредмет измерения и оценки1СтратегическийСистема показателей качества компанииИнициативы, корпоративные цели, показатели качества результативности компании2ТактическийСистема показателей качества компании и подразделенияЦели подразделения, совершенствование работы подразделения, показатели качества результативности3ОперационныйСистема показателей качества компании и отделаЦели отдела, совершенствование работы отдела, показатели качества результативности отдела в целом4ПерсональныйСистема показателей качества компании и сотрудникаИндивидуальные задачи, показатели качества результативности сотрудника
Сколько точно показателей качества понадобится — зависит от конкретной компании. Стоит избегать ситуаций, когда их слишком много (иначе система окажется неуправляемой, а показатели качества — формальными) или слишком мало (примитивная система).
За ориентир можно взять такие цифры. Для верхнего уровня (Карта взаимосвязей в системе показателей качества) карты (бизнес в целом) обычно достаточно не более 20 показателей. В зависимости от стратегических целей компания может сама определять необходимые ей уникальные перспективы и разрабатывать для них показатели качества. Классика — четыре блока стратегических инициатив (перспектив): финансы, клиенты, процессы, персонал. Количество показателей качества в каждой из них может варьироваться, но в идеале должно быть примерно равным, чтобы соблюсти баланс (пример показателей качества для перспективы «Финансы» представлен в таблице 4).
Его можно пересмотреть, если окажется, что для оценки каких-то индикаторов нет объективных источников информации или оценка излишне субъективна.
Рекомендуемое количество показателей качества на разных структурных уровнях компании отличается. Например:
структурные подразделения (управления, департаменты): не более 10 показателей качества;
отделы: не более 5-7 показателей;
персонал: 3-5 показателей.
Таблица 4. Ключевые показатели качества для перспективы «Финансы»
ИнициативаСтратегические целиУровень департаментов и службУровень отделовПерсональный уровеньДепартаментКол-во показатОтделКол-во показатФ.И.О.Кол-во показатФинансы4-5 показателейФинансовслужбаОколо 10 показатПлановый отдел5-7Иванов3-5Петров3-5Казначейство5-7Ионов3-5Волков3-5
Важно связать систему показателей качества с другими системами управления. Отсутствие связи системы показателей качества с уже функционирующими в компании системами управления и учета — это серьезный промах. Поскольку одна из задач этой системы — добиться тесной интеграции с текущими инструментами управления и учета, а не создать обособленный продукт, который невозможно встроить в существующий порядок. При этом необходимо обеспечить такой уровень работы системы учета и сбора показателей качества, чтобы подсчет степени выполнения последних не вызывал затруднений. Если же это условие не выполнено, то стоит отложить запуск системы показателей качества до момента, когда взаимосвязь систем будет обеспечена.
Систему показателей качества необходимо регулярно пересматривать. Типичная ошибка, когда показатели качества не актуализируются по истечении времени. В этой связи они теряют свою актуальность и полезность для работы. Поэтому нужно периодично пересматривать систему показателей качества на соответствие ее текущей ситуации и стратегическим целям.
Система показателей качества- это динамическая, живая система, которая должна четко реагировать на внутренние и внешние изменения. Соответственно, необходимо оперативно вносить в нее корректировки.
После внедрения системы показателей качества стоит назначить независимых контролеров, которые будут проверять данные и показатели качества на предмет правильности их расчета. Важно, чтобы эти контролеры и лица, ответственные за разработку системы, ее постановку и актуализацию, были независимыми друг от друга, из разных подразделений компании.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/metodyi-upravleniya-kachestvom/
качество контроль управление
1.Абакумова О.Г. Управление качеством. Конспект лекций. — М.: ПРИОР, 2012.
2.Анохин В.В., Варжапетян А.Г., Варжапетян А.Г. Системы управления. Инжиниринг качества. — М.: Вузовская книга, 2012.
.Аристов О.В. Управление качеством: учебник. — М.: Инфра-М, 2014.
.Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: учебник. — М.: Инфра-М, 2015.
.Васин С.Г. Управление качеством. Всеобщий подход: учебник для бакалавриата и магистратуры. — М.: Юрайт, 2014.
.Каблашова И.В. Теория и методы обеспечения качества процессов производства: Монография. Воронеж: Воронеж. гос. тех. ун-т, 2005. -173 с.
.Ковалев А.И. Менеджмент качества. Многое в немногих словах. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. — 136с.
.Магер В.Е. Управление качеством: учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2015.
.Маслов Д.В. От качества к совершенству. Полезная модель EFQM. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. — 152 с.
.Минько Э.В. Менеджмент качества: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012.
.Разумов В.А. Управление качеством: учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2015.
.Ржевская С.В. Управление качеством. Практикум: учебное посо-бие. — М.: Университетская книга: Логос, 2009.
.Рожков В.Н. Управление качеством: учебник. — М.: Форум, 2014.
.Салимова Т.А. Управление качеством: учебник. — М.: Омега-Л, 2014.
.Серенков П.С. Методы менеджмента качества. Методология организационного проектирования инженерной составляющей системы менеджмента качества. — М.: ИНФРА-М: Нов. знание, 2011.
.Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. — М.: Инфра-М, Форум, 2014.
.Тебекин А.В., Тебекин П.А. Управление качеством. Краткий курс лекций. — М.: Юрайт, 2014.
.Тебекин А.В. Управление качеством: учебник для бакалавров. — М.: Юрайт, 2013.
.Федюкин В.К. Управление качеством производственных процессов: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2012.
.Фрейдина Е.В. Управление качеством: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2013.
.Шапиро В.Д., Беляев С.Ю. Управление качеством: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2014.
.Шемякина Т.Ю., Селивохин М.Ю. Производственный менеджмент. Управление качеством в строительстве: учебное пособие. — М.: Альфа-М, Инфра-М, РИОР, 2013.
.Юденко М.Н. Управление качеством в строительстве. Практикум. — М.: Феникс, 2015.
.Янова В.В., Щепакин М.Б., Басюк А.С. Управление качеством: учебник. — М.: Феникс, 2014.
