Меня заинтересовала эта тема, потому что человечество развивается и движется по спирали научно-технического и культурного прогресса только благодаря способности организовываться и самоорганизовываться. Если бы в народе не было талантливых руководителей и организаторов, как далеко мы ушли бы от диких животных? В самом деле, любая продуктивная человеческая деятельность носит организационный характер. Это означает, что вся человеческая деятельность — техническая, социальная, познавательная, художественная — может рассматриваться как материал организационного опыта и рассматриваться с организационной точки зрения. Моя курсовая работа посвящена именно этому, а именно изучению структуры организации и оценке использования того или иного типа организационной структуры для решения поставленной перед нами проблемы.
Целью курсовой работы, Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:
- Рассмотрим теоретические аспекты организационной структуры: понятие, сущность, виды и принципы построения организационной структуры.;
- Проанализировать организационно-управленческую структуру на примере предприятия ЗАО » Тиротекс»;
- Определить пути улучшения организационных структур управления и перспективы их развития.
Актуальность выбранной мной темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций по реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности деятельности предприятия в целом.
Актуальность проблемы, недостаточная научная проработка отдельных ее аспектов определили выбор темы, цели и задачи данного курсового проекта.
Как показывает мировой опыт, понимание науки и искусства управления имеет большое значение.
У
Управление
Подавляющему большинству российских компаний необходим грамотный и профессиональный менеджмент для продолжения успешной работы в изменившихся условиях. В современных кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производства, видеть перспективы своей компании на рынке, иметь волю и умение вовлекать команду в реализацию поставленных задач. Сегодня, наряду с грамотным, серьезным подходом к самому процессу управления, необходимо четко и ясно видеть структуру собственной компании, понимать, почему именно эта структура подходит именно этой компании, и знать, к каким результатам она приведет в обозримом будущем.
Совершенствование организационной структуры управления предприятием ...
... структуры управления предприятием ООО «Лесопромышленная компания»; 3. Оценка эффективности и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Лесопромышленная компания». 1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУТУРЫ, УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 1.1. Принципы построения организационной структуры «Структура управления организацией», или «организационная структура управления» ...
Они не идентифицируют однозначно прогрессивные и однозначно отсталые организационные структуры. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. И каждая проявит себя с лучшей стороны только в конкретном, подходящем для нее случае. Задача современных менеджеров — найти и реализовать именно такую организационную структуру, которая наиболее полно отвечает целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании будет напрямую зависеть от успешности и востребованности организационной структуры.
Найдя правильную структуру, можно спасти, казалось бы, безнадежное предприятие. И не только сохранить, но и вывести его на качественно новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений по определенной структуре — очень серьезный козырь на сегодняшнем рынке.
В данной работе в соответствии с темой проводится анализ существующих основных типов управленческих организационных структур и изучаются их особенности существования и функционирования.
Принципы построения организационных структур управления
Структура управления организацией или организационная структура управления (осу)
Изучение тенденций и оценка соответствия задачам организаций.
Организационная структура управления — важное звено научно-теоретического менеджмента. На практике использование базовых стандартных конструкций не только необходимо, но и неизбежно. невозможно установить долгосрочные отношения с персоналом компании с помощью «метода хаоса. Все требует структуры и иерархии. В современных условиях для малого бизнеса, когда переход к рыночной экономике уже произошел, а многие предприниматели еще не имеют представления о том, как строить организацию, научный менеджмент и его основные учения, в частности его выводы о типичных организационных структурах управления, становятся как никогда актуальными.
Под структурой управления понимается упорядоченный набор стабильно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом.
Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее устойчивость делает организацию стабильной и в то же время позволяет ей успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.
Ключевыми понятиями структур управления являются:
- Элементы;
- Связи (отношения);
- Уровни;
- Авторитет.
Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы аппарата управления, в которых работает определенное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Стратегическое управление организацией
... эффективности системы стратегического управления организации. Степень разработанности проблемы. Широкий спектр учебников, монографий и публикаций, как зарубежных, так и отечественных, посвящен исследованию проблем стратегического управления в организации. В их работе рассматриваются как ...
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются посредством отношений, которые обычно делятся на горизонтальные и вертикальные. Первые имеют характер координации и являются одноуровневыми. Второе-это отношения подчинения. Их потребность возникает в иерархической структуре системы управления, т.е при наличии различных уровней управления, каждый из которых преследует свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (Управление организацией в целом) и нижние звенья (менеджеры, непосредственно управляющие работой исполнителей).
Если в организационной структуре управления имеется три и более уровней, образуется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различают линейные и функциональные отношения. Первый — это суть взаимоотношений, касающихся принятия и реализации управленческих решений и обмена информацией между так называемыми линейными руководителями, то есть людьми, которые несут полную ответственность за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные ссылки связаны с конкретными функциями управления.
Соответственно, используется понятие авторитета:
- Линейный персонал;
- Сотрудники;
- Функциональные полномочия.
Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать приказы, обязательные для других членов организации (подразделений).
Полномочия персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не предписывают другим членам организации выполнять их приказы. Если конкретному сотруднику аппарата управления предоставляется право принимать решения и совершать действия, которые обычно выполняются начальством, он получает так называемые функциональные полномочия.
Существуют сложные взаимосвязи взаимозависимости между всеми вышеперечисленными компонентами организационной структуры управления: изменения в каждом из них (скажем, количество элементов и уровней, количество и характер взаимоотношений и полномочия сотрудников) делают необходимым пересмотр всех остальных. Итак, если руководство организации решило ввести в организационную структуру управления новый орган, например, отдел маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), необходимо одновременно ответить на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому она будет непосредственно подчинена? Какие органы и подразделения организации предоставят ему необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая услуга? Какие полномочия возложены на сотрудников нового отдела? Какие формы связи должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?
На всех уровнях управления большое внимание уделяется принципам и методам формирования структур.
Основные из этих принципов можно сформулировать следующим образом:
- Организационная структура управления должна в первую очередь отражать цели и задачи организации и, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
- Следует обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную рабочую нагрузку, а также соответствующую специализацию.
- Формирование структуры управления должно быть связано с определением полномочий и ответственности каждого сотрудника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
- Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и обязанностями, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к сбоям в работе системы управления в целом.
- Организационная структура управления разработана с учетом социокультурной среды организации. На практике это означает, что попытки слепого копирования управленческих структур, успешно функционирующих в других социокультурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или реструктуризации) структуры управления множества различных факторов, влияющих на организационную структуру управления.
Система управления персоналом организации
... функция, которая на протяжении двадцатого века формировалась в ходе автономной эволюции различных форм управления. 1. Понятие, стадии и этапы организационного проектирования Организационное проектирование системы управления персоналом - это процесс разработки проектов по организации системы управления персоналом. ...
Основным фактором, «устанавливающим» возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация. Подходы к построению управленческих структур различны в коммерческих и некоммерческих организациях, крупных, средних и малых, которые находятся на разных стадиях жизненного цикла, имеют разные уровни разделения и специализации труда, его кооперации и автоматизации, иерархические и «плоские» и т. д. Очевидно, что структура управления крупных предприятий более сложна, чем у небольшой фирмы, где все управленческие функции иногда сосредоточены в руках одного-двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера).
На формирование структуры управления влияют изменения организационных форм, в которых работают компании. Таким образом, когда компания становится частью объединения, скажем, Ассоциации, концерна и т. д., происходит перераспределение управленческих функций (некоторые функции, конечно, централизованы), поэтому меняется структура управления компанией. Однако даже если предприятие остается независимым и независимым, но присоединяется к сетевой организации, которая временно объединяет ряд взаимосвязанных предприятий, оно должно внести ряд изменений в свою структуру управления.
Важным фактором формирования управленческих структур является уровень развития информационных технологий на предприятии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к увеличению количества персональных компьютеров с одновременным увеличением использования локальных сетей, приводит к устранению или сокращению работы по ряду функций наполовину и ниже. Прямым результатом использования локальных сетей может стать расширение сферы контроля менеджера за счет сокращения количества уровней управления на предприятии.
Типология организационных структур управления
В зависимости от характера взаимоотношений между подразделениями организации выделяют следующие типы организационных структур:
Методы управления и совершенствования организационной культуры
... компании. В задачи моей работы входит: Раскрыть смысл организационной культуры. Определите, как организационная культура влияет на организацию и поведение сотрудников. Показывает методы управления и повышения организационной ... являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности определяют поведение человека, которое следует считать приемлемым или ...
- Линейный;
- Функциональные;
- Линейно-функциональной;
- Матрица.
Линейная организационная структура управления
Такая структура характерна для малого бизнеса, где круг решаемых задач невелик, а производственных звеньев мало. При увеличении масштабов производства, увеличении круга решаемых задач, повышении технического и организационного уровня линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать всего и, следовательно, не может управлять хорошо.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:
- Преимущества:
- Единство и ясность управления;
- Последовательность действий исполнителей ;
- Простота в эксплуатации;
- Оперативное принятие решений;
- Четко определенные обязанности;
- Персональная ответственность руководителя.
Недостатки
- Высокие требования к менеджеру;
- Отсутствие связей между планированием и подготовкой решений;
- Сложные связи между экземплярами;
- Концентрация власти в правящей элите.
Серьезные недостатки линейной конструкции в какой-то мере устраняются функциональной структурой.
Функциональная организационная структура управления
Исполнители находятся в двойном подчинении. Следовательно, сотрудник обязан одновременно выполнять указания своего непосредственного руководителя и функционального специалиста. С функциональной структурой управления линейный руководитель имеет возможность больше решать проблемы оперативного управления, поскольку функциональные специалисты освобождают его от решения особых проблем. Но управленческие команды приходят от многих функциональных служб к производственному подразделению или исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимной координации этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за исполнение своих функций.
Как и линейная конструкция, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества:
- Высокая компетентность специалистов, ответственных за выполнение конкретных функций;
- Освобождение линейных руководителей от некоторых специальных вопросов;
- Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
- Устранение дублирования и параллелизма при выполнении управленческих функций;
- Сокращение потребности в универсалах.
Недостатки:
- Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач» своих » подразделений;
- Трудности в поддержании постоянных отношений между различными функциональными службами;
- В тенденции к чрезмерной централизации;
- Длительная процедура принятия решений;
- Относительно замороженная организационная форма, которая с трудом реагирует на изменения.
Недостатки как линейных, так и функциональных структур управления в значительной степени устраняются линейными функциональными структурами.
Линейно-функциональная (штатная) структура управления.
Управление структурой капитала предприятия (на примере СПК ‘Уленкульский’)
... рыночной стоимости предприятия. Цель работы - изучить управление структурой капитала предприятия. Для реализации выбранной цели определены следующие задачи: теоретически исследовать методику управления структурой капитала на предприятии; проанализировать результаты управления структурой капитала на предприятии; определить пути совершенствования управления структурой капитала предприятия в условиях ...
В настоящее время структура секторального штаба играет ведущую роль. В основе этой структуры лежит линейное управление. Роль функциональных органов зависит от уровня правительства. Чем выше уровень, тем больше роль функциональных органов. На уровне управления сайтом влияние функциональных сервисов незначительно, но на уровне управления бизнесом они выполняют огромный объем работы по планированию, технической подготовке производства и разработке управленческих решений.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Преимущества:
- Более углубленная подготовка решений и планов, связанных со специализацией сотрудников;
- Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
- Возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки:
- Отсутствие тесных связей между производственными подразделениями;
- Ответственность недостаточно ясна, так как лицо, принимающее решение, как правило, не участвует в его реализации;
- Чрезмерно развитая система вертикального взаимодействия, то есть подчинения в иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.
Матричная организационная структура управления
Работа обеспечивается созданием целевых блоков, где собираются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда делать, и кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель.
Таким образом, матричная структура управления интегрировала линейно-функциональную организационную структуру с новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-ориентированных и проблемно-ориентированных форм управления. Эти формы способствуют рождению творческой инициативы менеджеров в повышении эффективности производства. Управленческие структуры матрицы способствуют реструктуризации производства на основе новейших технологических процессов и более эффективного оборудования.
Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества:
- Способность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
- Рациональное использование персонала за счет специализации различных видов работ;
- В усилении контроля за отдельными задачами проекта ;
- Снижение нагрузки на руководителей высокого уровня путем делегирования определенного объема полномочий;
- Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее компонентов.
Недостатки:
- Сложная структура подчиненности, приводящая к проблемам, связанным с расстановкой приоритетов задач и распределением времени на их выполнение;
- Необходимость постоянного контроля за «балансом» сил между задачами управления по целям;
- Трудности с приобретением навыков, необходимых для работы по новой программе.
При такой структуре руководитель производственного отдела обязан подготовить производство, рационально организовать работу, с оптимальным использованием сырьевых, материальных и энергетических ресурсов, контролировать работу подчиненных.
Совершенствование производственной структуры предприятия
... в построении производственной структуры на исследуемом предприятии; .разработать пути совершенствования производственной структуры на исследуемом предприятии; Предмет исследования - производственная структура предприятия. Объект исследования - ООО «Автоваз». 1. Теоретические основы построения производственной структуры 1.1 Понятие и сущность производственной структуры Ядро любой экономики ...
Организационные структуры и эффективность управления
Организационная структура любого коммерческого предприятия, больницы, банка, государственного учреждения или органа, занимающегося любым видом бизнеса, должна рассматриваться с разных точек зрения и с учетом разных критериев.
На его эффективность и результативность влияют:
- Реальные отношения между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
- Текущая политика и практика управления, влияющие на поведение человека;
- Полномочия и функции сотрудников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).
При умелом сочетании этих трех факторов организация может создать рациональную структуру, в которой есть реальная и благоприятная возможность достичь высокого уровня эффективности производства.
Для построения рациональной структуры управления необходимо, чтобы она отвечала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми экономическими условиями:
Оптимальность.
Эффективность.
Надежность.
Экономика.
Гибкость
Устойчивость структуры управления.
Ясность.
Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Она должна ориентировать людей не на интенсификацию усилий (то есть увеличение затрат), а на умение стать самоцелью.
Организация должна помочь каждому сотруднику понять свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотнести свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача связана с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.
Организация должна обладать стабильностью во времени и способностью к самообновлению.
Организация должна быть в состоянии самостоятельно производить лидеров завтрашнего дня. Обязательным условием для этого является минимум уровней управления. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любой заниженной должности, она должна обеспечивать непрерывное обучение.
Организационная структура должна стимулировать внедрение новых идей и готовность к новой деятельности на предприятии.
Соблюдение вышеуказанных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой реструктуризации организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повышению его уровня организации и созданию всех условий для эффективного функционирования предприятия в целом.
Общая характеристика компании
Диплом: Повышение эффективности управления оборотными средствами предприятия
... результати вности управления оборотными активами предприятия указывает на наличие окончательно нерешенных вопросов. Например, вопросы о формировании состава и структуры оборотных средств компании, ... 2015. - 259 с. 6. Барнгольц С.Б. Оборотные средства промышленности СССР. - М.: Финансы, 1965 7. Барышникова Н. С. Управление оборотными средствами и повышение эффективности их использования в организациях ...
Тираспольское хлопчатобумажное объединение «Тиротекс» — одно из крупнейших текстильных предприятий, входящих в концерн легкой и текстильной промышленности Приднестровской Молдавской Республики. ЗАО «Тиротекс» — крупное хлопкоперерабатывающее предприятие, которое закупает хлопок-сырец и после процессов прядения, ткачества, отделки и пошива выпускает ткани и готовую продукцию. Это уникальный промышленный комплекс с мощной инфраструктурой, развитой научно-технической базой.
Строительство комплекса началось в 1972 году и было полностью завершено в 1982 году.
В состав ОАО «Тиротекс» входят:
- Прядильно-ткацкая фабрика;
- Отделочная фабрика;
- Швейная фабрика;
- Механический завод;
- Энергетика-компания;
- Строительная компания;
- Кирпичный завод;
- Агропромышленный комплекс;
- Торговый дом;
- Научно-исследовательский институт «текстиль», который разрабатывает новую ресурсосберегающую, экологически чистую технологию.
Просторные, светлые мастерские и службы Ассоциации расположены на площади 82,5 гектара. В цехах предприятия было установлено отечественное оборудование. Но она не отвечала требованиям международных стандартов. И только после внедрения современных станков, в 1986 году стало возможным производить высококачественные ткани с улучшенной отделкой.
В период с 1998-2002 годов на ЗАО проводится первый этап реконструкции. Для достижения этой цели была разработана программа реструктуризации, которая базировалась на опыте европейских стран. Реорганизация производства привела к значительному высвобождению производственных площадей, ликвидации большей части устаревшего оборудования, сокращению численности работников (так что уровень производительности сразу же повысился) и значительному сокращению постоянных затрат.
Успешно начата реализация программы развития предприятия на 2003-2007 годы, что позволило повысить финансовую устойчивость завода и эффективность производства. В условиях рыночных отношений эффективно решаются проблемы общественного развития. 20 июня 2005 года ЗАО «Агропромбанк» был продан государственный пакет акций (100%) ОАО «Тиротекс» за 22 920 000,00 долларов США по индивидуальному проекту. В результате «Тиротекс» изменил свою организационно-правовую форму с акционерного общества на ЗАО.
Коллектив «Тиротекса» сохранил свое предприятие и сделал его мощным, стабильным, динамично развивающимся, современным во всех отношениях. И если в 1997 году предприятие произвело и реализовало готовой продукции на сумму 19,5 миллиона долларов, а средняя зарплата составила 26 долларов, то в 2007 году — соответственно более 100 миллионов долларов и 340 долларов заработной платы. Сегодня средняя зарплата на предприятии составляет 360 долларов.
Основными продуктами ЗАО «Тиротекс» являются:
- Одиночной и крученой х / б пряжа от 50 Текс до 15,4 Текс;
- Жесткие и готовые ткани (100% хлопок);
- Швейные изделия.
Текстильное объединение производит хлопчатобумажную пряжу, грубые, отбеленные, гладкоокрашенные и набивные ткани шириной от 120 до 390 см. Ассортимент выпускаемой отделочной фабрикой продукции включает ситец, бязь, фланель, вафельную ткань, ткань с эффектом сжатия, которая не требует глажки. В швейных мастерских из этих тканей шьют комплекты постельного белья, Женские халаты, пижамы, скатерти, полотенца и другие хлопчатобумажные изделия.
Управление денежными средствами предприятия
... управления корпоративной ликвидностью с использованием анализа денежных потоков, а также разработка способов оптимизации ликвидности предприятия и совершенствования методов их управления. ГЛАВА I. СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДИКА УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1. Цели и организация управления денежными потоками предприятия Управление денежными потоками ...
Компания имеет ряд фирменных магазинов на территории ПМР и Молдовы. Ткани экспортируются в такие страны, как Греция, Италия, Португалия, Румыния. Внедрение международной системы качества ISO-9001 позволило компании выйти на мировой уровень.
Продукция Тиротекс хорошо известна на всех континентах земного шара, в Европе, Азии, Северной и Латинской Америке. О его высоком качестве свидетельствуют престижные международные награды-три бриллиантовые звезды, Золотой глобус и Золотая арка Европы.
Партнерами Тиротекс являются компании из Австрии, Болгарии, Греции, Италии, Швейцарии, Канады, Франции, Германии, Румынии, Японии, США, Голландии, России, Украины, Узбекистана.
Следующие цифры лучше всего иллюстрируют настоящее ЗАО «Тиротекс»: план продаж в 2007 году был перевыполнен и достиг 100 миллионов 150 тысяч долларов, тогда как в 2006 году этот показатель составлял 80 миллионов 984 тысячи. Продажи выросли на 124 %. Готовой ткани было произведено 130 миллионов квадратных метров, по сравнению со 118 миллионами квадратных метров в 2006 году. И если в апреле 2008 года предприятие производило чуть менее 6 млн погонных метров готовой продукции, то к концу года этот показатель должен достичь 7 млн погонных метров в месяц.
18 июня 2005 года компания была приватизирована. Инвестиционная программа, рассчитанная на 5 лет (в период с 2005 по 2010 год), была завершена за 2,5 года. В общей сложности в техническое перевооружение «Тиротекса» было вложено 47,5 миллиона долларов. Эти инвестиции определили фундаментальные изменения, произошедшие в нем в последнее время, помогли реализовать многие перспективные проекты и сформировать нынешнее лицо ЗАО «Тиротекс» как лучшего текстильного предприятия Европы.
Организационная структура и структура управления
В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладая экономической самостоятельностью и полностью ответственным за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать систему управления, обеспечивающую ему высокую эффективность, конкурентоспособность и стабильность его положения на рынке. Структура современного предприятия полностью зависит от его внешней среды. Он должен органично вписываться в рынок и меняться вместе с ним. Поэтому важно обеспечить постоянную адекватность внутренней структуры управления предприятием требованиям изменений внешней среды. Любое предприятие-это организм, живущий по своим законам, которые не могут быть изменены произвольным образом, поэтому реструктуризация ЗАО «Тиротекс» предполагала изменение схемы и структуры управления в соответствии с требованиями рынка.
В результате были определены два направления деятельности компании:
- Оперативный;
- Стратегическая.
Стратегическое направление возглавила служба стратегического развития, в основе которой лежит планирование производственной и финансовой деятельности предприятия на перспективу. Производственно-финансовая программа предприятия формируется в виде планов реструктуризации и бизнес-планов на каждый календарный год.
Высшим органом управления является правление.
В состав правления входят:
- Председатель правления;
- 2 заместителя;
11 человек, представляющих все структуры иерархии общества, в том числе:
- Администрация-2 человека;
- Руководство среднего звена-1 человек;
- Блок управления-3 человека;
- Профсоюз-1 человек;
- Управление первичной медико-санитарной помощи-2 человека;
- Рабочие — 2 человека.
Действующая организационная структура ЗАО «Тиротекс» соответствует линейно-функциональной форме организации управления и формируется по принципу выделения центров затрат и центров ответственности. Линейно-функциональная форма предусматривает создание линейной структуры функциональных подразделений по основным звеньям. Основная роль этих функциональных подразделений заключается в подготовке проектов, планов и отчетов, которые после подписания линейными руководителями превращаются в официальные документы.
Линейно-функциональная структура представляет собой синтез линейного и функционального управления. Функциональные подразделения теряют право принимать решения и непосредственно руководить подразделениями более низкого уровня. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений и помогают линейному менеджеру реализовать отдельные функции управления. Например, отдел закупок занимается поиском поставщиков, подготовкой, разработкой и заключением договоров поставки, которые в свою очередь затем подписываются директором. Основной задачей бухгалтерии является подготовка бухгалтерской отчетности, которая также утверждается директором.
В структуре ОАО «Тиротекс» имеется 5 линейных подразделений, подчиненных непосредственно председателю правления:
- Текстильное объединение (в том числе две прядильно-ткацкие фабрики, отделочная фабрика) — занимается производством хлопчатобумажных тканей. Его ассортимент включает в себя: льняную группу, ситец, атлас, костюм и платье, фланель, ТИК.
- Торговый дом — это объединение, в котором сосредоточен весь рынок ЗАО «Тиротекс». Основной задачей данного объединения является обеспечение объемов реализации продукции, контроль остатков готовой продукции на складах на уровне установленного норматива и их оборачиваемости, контроль дебиторской задолженности;
- Швейное объединение-занимается пошивом швейных изделий: постельного белья; костюмных и платьевых изделий; детского ассортимента; кухонных гарнитуров и полотенец;
- Инженерно-техническое объединение — объединение, обеспечивающее производство материалами, энергетическими ресурсами и техническими услугами;
- Социальное объединение — это обеспечение производства социальными услугами: продовольствием, медицинскими услугами и жилищно-коммунальными услугами.
Каждое выбранное объединение действует на принципах самофинансирования и хозяйственного расчета с сохранением одного юридического лица — «Тиротекс» и с субсчетами для каждого объединения.
Функции управления текущей деятельностью распределены между финансовыми, маркетинговыми и производственными структурами.
Эти функции выполняют различные подразделения, которые связаны функциональными связями, необходимыми для успешной работы предприятия :
- Формирование планов на текущий период;
- Контроль за их исполнением;
- Анализ результатов.
Компания выделила центры затрат и центры ответственности для всех ассоциаций. При формировании структуры управления учитывался принцип саморегулирования. Реорганизация предприятия была призвана стимулировать инициативу персонала, освобождая сотрудников от излишней опеки. Общество несет полную ответственность за результаты своей финансово-хозяйственной и хозяйственной деятельности. Организация автономных объединений привела к ликвидации нескольких уровней управления и позволила ускорить процесс принятия решений, сократить разработку и выпуск новой продукции. Каждая ассоциация стала лидером на соответствующем ей товарном рынке.
Непосредственно в подчинении директора предприятия ЗАО «Тиротекс» находятся:
- Финансовый директор.
- Заместитель директора по развитию.
- Заместитель директора по общим вопросам.
- Бухгалтерия.
- Отдел продаж и маркетинга.
- Инженерно-технический отдел.
- Адвокат.
- Экономист.
- Секретарь.
- Менеджер по персоналу.
Финансовый директор
Заместитель директора
Заместитель директора по общим вопросам
Служба качества
Бухгалтерия
Отдел продаж и маркетинга
Инженерный отдел
Проектный сектор
Юрист
Экономист
Генеральный секретарь
Менеджер по персоналу:
- Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и повышения квалификации работников;
- Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификаций ;
- Определяет потребность в кадрах, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами ;
- Осуществляет подбор персонала, проводит собеседования с работниками, в том числе выпускниками образовательных учреждений, с целью комплектования штата работников;
- Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры ;
- Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений о приеме на работу, переводе, продвижении по службе, понижении в должности, наложении административных взысканий, а также увольнении работников;
- и многое другое.
Особенностью данной организационной структуры является выделение стратегических бизнес-единиц внутри организации и присвоение отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Эти подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственной и хозяйственной деятельности с четко определенной специализацией, своими конкурентами и рынками сбыта. Каждое независимое подразделение должно иметь свою собственную цель, относительно независимую от других.
Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления компанией ЗАО «Тиротекс» «
Задача совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Главная задача здесь-повышение эффективности управления.
Организационная структура в первую очередь направлена на установление четких взаимоотношений между отдельными подразделениями компании, распределение прав и обязанностей между ними. Она реализует различные требования к совершенствованию систем управления, выраженные в определенных принципах.
Совершенствование организационной структуры управления принимает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций.
При совершенствовании организационной структуры управления ЗАО «Тиротекс» важно иметь правильный баланс полномочий и ответственности, четкую регламентацию деятельности руководителей и исполнителей. Успешно реализованы два этапа-реструктуризация и приватизация, в развитии предприятия органично вылился третий этап-поиск эффективных систем управления предприятием и организации производства.
Компания постоянно внедряет инновационные технологии, в том числе современные технологии управления. Сейчас в «Тиротекс» внедряется японская модель управления крупными предприятиями, получившая в мировой практике название «бережливое производство».
Суть его заключается в следующем:
- Создание больших объемов продукции с постоянным повышением качества;
- снижение или устранение потерь, повышение эффективности использования оборудования, что подразумевает ликвидацию всех видов деятельности, не приносящих добавленной стоимости продукции;
- Снижение затрат;
- Повышает удовлетворенность как клиентов, так и самих сотрудников. Свободное время и ресурсы используются для увеличения объемов производства.
Внедрение этой системы на предприятии наглядно показывает, что для повышения эффективности производства не всегда необходимо приобретать новое дорогостоящее оборудование, переходить на новые материалы и технологии или компьютеризировать производство. Часто нужно просто изменить культуру управления предприятием, отношение к своему бизнесу, и тогда простые организационно-технические аспекты приведут к хорошему результату, улучшат качество и сэкономят деньги. Специалисты «тиротекса» разработали план работы на 5 лет, который в свою очередь делится на годовые бизнес-планы, планы продаж на 3 месяца, операционные недельные планы, вплоть до задач одной смены. Система планирования предполагает строгую систему контроля. Например, введена система» футбольного » контроля. Что это значит? Если сотрудник не выполняет свои функции, он получает первую желтую карточку и теряет 25 процентов бонуса, после второго нарушения ему предъявляется вторая желтая карточка и 50 процентов бонуса снимается. Красная карточка означает стопроцентное снятие бонусов и перевод на более низкооплачиваемую работу. Как правило, все сотрудники исправляются и даже переходят на самый высокий уровень.
Что касается инновационных технологий, то на предприятии гордится «Тиротекс» — это участок автоматических швейных линий, где ручной труд швеи на швейной машине полностью заменил станок, на котором вводится холщовая ткань, а на выходе получается готовое изделие. Этот мощный, производительный, современный комплекс, не имеющий аналогов в соседних странах, нам удалось поднять всего за год. И если в апреле 2007 года на участке было обработано 50 тысяч метров ткани, то в апреле 2008 года производственный план составлял уже 1 миллион 50 тысяч метров. Появление такой площадки позволяет компании увеличить ассортимент швейной продукции, увеличить объемы и заключить новые контракты.
Задачами компании ЗАО «Тиротекс» являются:
- Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения внешней среды.
- Внедрить систему стратегического управления, способствующую эффективному функционированию организации в долгосрочной перспективе.
- Освободить руководство объединения от ежедневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.
- Повышение эффективности принимаемых решений.
- Вовлекать в хозяйственную деятельность все подразделения Ассоциации, способные расширить ассортимент выпускаемой продукции и оказываемых услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.
Одним из основных путей совершенствования организационной структуры управления ЗАО «Тиротекс», на мой взгляд, является использование достижений информационных технологий. Такие технологии позволяют как сотрудникам, так и руководителям высшего звена очень быстро получать необходимую информацию. Заказы могут передаваться из одного конца фирмы в другой. Это повышает эффективность управления, более того, могут быть ликвидированы целые звенья административного аппарата, существовавшие только для сбора, структурирования и распространения информации.
Я думаю, что внедрение метода управления на основе целей, который широко используется в управлении иностранными фирмами, также будет иметь большое значение. Одной из главных особенностей этого метода является наличие четкой иерархии целей внутри организации. Каждый менеджер от высшего до низшего уровня должен иметь цели, которые поддерживают цели менеджеров более высокого уровня.
Реализация мероприятий, направленных на разграничение полномочий и установление четких взаимоотношений между различными уровнями управления, позволит решить ряд проблем:
- Разграничить полномочия и сферы ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами организации ;
- Выявление слабых и сильных сторон организации;
- Формализовать отношения по вертикали и горизонтали;
- Повысить ответственность персонала;
- Позволит руководителям повысить четкость и конкретность целей, поставленных их подчиненными.
Любая реструктуризация структуры управления должна оцениваться прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена, чаще всего, на повышение эффективности организации, и нет никаких сомнений в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с самыми разнообразными структурами, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
Перспективы развития организационной структуры управления
Случаи реструктуризации отечественных предприятий по инициативе нынешнего руководства, осознавшего необходимость перемен, достаточно редки, но в случае с ЗАО «Тиротекс» именно так и произошло. Существует множество управленческих, психологических и этических трудностей. Вы должны резать живых, причиняя боль своим. И это всегда тяжело. При этом реформы обычно проводятся осторожно, поэтапно. Нужно тщательно выверять каждый шаг, находить ответы на многие вопросы, можно идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять совету директоров, правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу, суть, цели и задачи реформ.
В то же время правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественная консолидация может быть осуществлена только при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, и коллектив должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений, чтобы принять решение. Руководство, в свою очередь, должно быть морально подготовлено к появлению оппозиции и к длительной, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.
Несмотря на то, что трансформация структуры управления идет уже несколько лет, многие из этих проблем остаются актуальными и сегодня.
Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ЗАО «Тиротекс», являются:
- Повышение квалификации в области менеджмента. Непрофессиональное решение ничем не лучше, чем слишком тесная обувь или неправильно назначенное лечение. Поэтому необходимо работать над повышением квалификации сотрудников.
- Применение современных управленческих технологий.
- Информация требует должного внимания. Ни одно управленческое решение не может быть принято без рассмотрения и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.
Разработка и принятие управленческих решений является ядром управленческой деятельности руководителя предприятия. Это невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации, в которой оно принимается.
Современные технологии предоставляют менеджеру дополнительные инструменты как для анализа информации, так и для принятия управленческих решений.
Вы должны воспользоваться услугами консультантов. Сегодня уже ясно, что руководитель не обязан и не способен одинаково хорошо разбираться во всех сферах деятельности предприятия.
Выполнение решения должно контролироваться. Совершенствование системы управления позволит повысить эффективность принимаемых решений.
Процесс управления следует, по возможности, автоматизировать. У каждого руководителя должен быть хотя бы компьютер на столе, которым он должен уметь эффективно пользоваться. Вывод
В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и внедрением новых управленческих структур стало характерной чертой последнего десятилетия XX века. В ходе этих экспериментов часто используются самые разнообразные комбинации известных типов и типов структур, адаптированных организациями к конкретным условиям их функционирования. Однако основная тенденция заключается в том, что каждая последующая структура становится проще и гибче по сравнению с предыдущими.
Тот факт, что каждая организация представляет собой очень сложную структуру в технико-экономическом плане, не требует доказательств. А от выбора стратегии его работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев его составляющих, зависит если не успех предприятия в целом, то весьма существенной его части.
Организационная структура управления
Как мы смогли убедиться из вышесказанного, та организационная структура, которая была пригодна и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совершенно неэффективной и даже убыточной. Есть определенные требования, которые предъявляются к современным организационным структурам, и чем полнее они будут выполнены, тем надежнее будет система управления предприятием.
В последнее время широкое распространение получили эксперименты по разработке и внедрению новых организационных структур, представляющих собой самые разнообразные комбинации уже известных типов и типов. При таком подходе каждая организация стремится адаптировать и объединить несколько структур, адаптируя их к своим конкретным потребностям.
Я уверен, что в результате этих действий мы вскоре столкнемся с еще большим разнообразием организационных структур и управленческих подходов, каждый из которых будет еще полнее отвечать требованиям такой быстро меняющейся среды. В данной работе проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.
На мой взгляд, цель курсовой работы достигнута: изучены основные типы организационных структур управления, показаны их видимые преимущества и недостатки, рассмотрены формы их функционирования, а также пути их совершенствования. В рамках решения поставленных задач в работе были затронуты такие теоретические аспекты менеджмента, как понятие, сущность, виды и принцип организационной структуры, проведен анализ организационной структуры на примере ЗАО » Тиротекс»;
Заключение
Организация является не только первичным экономическим звеном в экономике, но и совокупностью долгосрочных норм и правил построения и функционирования рациональных структур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение поставленных им целей долгосрочного развития. Я думаю, что информация, содержащаяся в моей курсовой работе, будет просто необходима людям, которые собираются иметь свой бизнес, более того, людям, которые мечтают расширить свой бизнес, потому что она позволяет выбрать наиболее эффективную структуру управления и контроля за деятельностью подчиненных. Кроме того, он будет интересен топ-менеджерам, таким как исполнительные, технические и генеральные директора.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-organizatsionnaya-struktura-upravleniya-predpriyatiem/
- Виханский О. С., Наумов А. И. менеджмент(3-е издание), Глава 3, стр. 181-185
- И. Н. Герчикова «менеджмент» (3-е издание), Глава 4, С. 78-80
- Кибанов А. Ю. «Основы управления персоналом», Глава 2, с. 48-53
- Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. «совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий в формах хозяйствования». Учебник. — М.: ГАУ, 1992.;
- Герчикова И. Н. менеджмент-М.: банки и биржи. Юнити, 1993.;
- Герчикова И. Н. Менеджмент-М.: Учебник. Юнити, 2004.;
- история менеджмента: учебник. Стипендия / Под ред. Д. В. Валовского, М.: ИНФРА-М, 1993.;
- исследование и разработка рекомендаций по совершенствованию управления: методические рекомендации по выполнению курсовой работы для студентов специальности 06. 08. 00 «экономика и управление на предприятии» всех форм обучения / слинкова О. К., Слинков А. М.-Братск: БрГУ, 2006.;
- Крутик А. Б., Пименова А. Л. «введение в предпринимательство» / / С. Пб. Политехника, 1992.;
- Маскон М., Альберт М., Хедури Ф. Основы менеджмента: перевод с английского. — М.: аудит, Юнити, 1992.;
- О. С. Виханский, А. И. Наумов «учебник менеджмента» 3 — е изд. — М.: Гардарики, 1993.;
- Мескон М. Х., Альберт М., Хедури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. — М.: Дело, 1993.
- Элекоев С., Сондхоф г., Кролл Х. реструктуризация промышленных предприятий
- Кабушкин Н.и. «Основы менеджмента». — Минск:» новое знание», 2002.
- Рейсс м. «Оптимальная сложность управленческих структур» / / проблемы теории и практики управления. — 1993. — №5.
- «управление организацией». Учебное пособие/Под ред. З. П. Румянцевой и Н.А. Саломатина, М.: инфа-м, 1993.
- Инновационный менеджмент: учебное пособие / Гольдштейн Г. Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1994.
- менеджмент: учебник / Орлов А. И. М.: Изд-во Изумруд, 2004. — 298 С.
- Менеджмент организации: основы менеджмента, история менеджмента, стратегический и Инновационный менеджмент / / учебное пособие / / Т. В. Алесинская, Л. Н. Дейнека, А. Н.Проклин, Л. В. Фоменко, А. В. Татарова и др.; Под общей редакцией В. Е. Ланкина. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. — 304 С.
- организационная структура предприятий / Коноков Д. Г., Рожков К. Л. (серия «бизнес-Тезаурус», 1993)
- Основы менеджмента: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. / Гольдштейн Г. Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.
- планирование предприятия / Кобец Е. А. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
- основы экономики и управления производством: Ребрин Ю. И. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.
- сравнительный менеджмент: учебно-методические материалы к курсу / Г. А. Волошин, Ростов-на-Дону: Ростовский государственный университет, 2003.
- Шахмалов Ф. И. американский менеджмент: теория и практика. — М.: Наука, 1994.
