Стратегический менеджмент как непрерывный процесс (на примере предприятия ООО ‘Выпечка’)

метки: Стратегический, Задача, Процесс, Стратегия, Менеджмент, Непрерывный, Менеджер, Решение

Стратегический менеджмент — понятие, появившееся в управленческой практике совсем недавно. Стратегическое управление в первую очередь направлено на рост и выживание крупных организаций, но теперь, когда малые предприятия играют такую ​​важную роль, их потребности в стратегическом управлении больше нельзя игнорировать. Бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, создании рабочих мест и развитии технологических инноваций. Изучение и анализ этой области стратегического управления только недавно начали получать должное внимание.

В высококонкурентной и быстро меняющейся среде предприятия должны не только сосредоточиться на внутреннем состоянии дел, но и разработать долгосрочную поведенческую стратегию, которая позволит им идти в ногу с изменениями, происходящими в их среде.

Сейчас чрезвычайно важным становится внедрение такого управления, которое обеспечивает адаптацию компании к быстро меняющейся экономической среде, особенно в условиях мирового финансового кризиса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

В процессе стратегического управления нет ничего окончательного, и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации среды или появления новых возможностей, которые могут улучшить стратегию. Стратегическое управление — это процесс в постоянном движении.

Изменение ситуации как внутри, так и за пределами организации или все вместе требует соответствующих корректировок стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

Задача оценки эффективности и внесения изменений является одновременно концом и началом цикла стратегического управления.

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия является фундаментальным стержнем в управлении бизнесом. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно заставляет пересмотреть цель компании, задачи деятельности, стратегию и процесс ее реализации. Задача руководства состоит в том, чтобы найти способы улучшить существующую стратегию и следить за тем, как она реализуется.

Понятие стратегии и процессы стратегического планирования

... планирования, Процесс стратегического планирования, Распределение ресурсов предусматривает, Адаптация к внешней среде, Внутренняя координация, Организационное предвидение, Сущность планирования ... формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации достижении целей; ... успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны основываться на тщательных исследованиях ...

• охарактеризовать стратегический менеджмент;
• объяснить непрерывность процесса стратегического менеджмента;
• определить роль совета директоров в стратегическом управлении;
• на примере предприятия ООО «Выпечка» показать, что стратегический менеджмент — непрерывный процесс.

Глава 1. Стратегический менеджмент

1 Основные понятия стратегического менеджмента

Стратегия: это подробный, всеобъемлющий и интегрированный план, разработанный для обеспечения достижения миссии и целей организации.

Стратегический план должен быть подкреплен тщательными исследованиями и доказательствами. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, компания должна постоянно собирать и анализировать большой объем информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. (Рис.1)

Рис.1. Процесс стратегического планирования.

Миссия. Основная, наиболее общая цель организации, причина ее существования. Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления <#»666345.files/image002.gif»>

• Рис.2. Функциональные подразделения.

Разработка стратегических альтернатив включает в себя разработку по улучшению качеств товара, ассортимента, внешнего вида и т. д.

Выбор стратегической альтернативы. Выбирается более выгодная альтернатива.

Реализация стратегической альтернативы. Определяются каналы сбыта, реклама, развоз товара.

Контроль — это процесс соотнесения запланированных целей с фактически достигнутыми. В случае отклонения выясняются их причины и меры по

2 Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что этот тип управления, как и все другие, не универсален для всех ситуаций и для всех задач.

Во-первых, стратегическое управление по своей природе не может и не может дать точную и подробную картину будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление нельзя сводить к набору правил, процедур и рутинных схем. В нем нет теории, которая предписывала бы, что и как делать при решении определенных проблем или в определенных ситуациях. Стратегический менеджмент — это скорее конкретная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждый менеджер это понимает и реализует по-своему. Конечно, существует ряд руководящих принципов, правил и логических основ для анализа проблем и выбора стратегии, а также для стратегического планирования и реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, организации требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов, чтобы начать процесс стратегического управления. требуется внедрение и реализация стратегического планирования, которое принципиально отличается от разработки долгосрочных планов, обязательных при любых условиях. вам также необходимо создать службы, которые отслеживают среду и включают организацию в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

Организация управления в международных компаниях

... актуальных. Поэтому проблема совершенствования организации управления внешнеэкономической деятельностью компании очень актуальна. Объектом работы является процесс организации управления в компаниях. Объектом выступает ЉKODA AUTO a.s. Цель работы - изучить организацию управления в международных компаниях и ...

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического прогнозирования. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Последствия неверного прогноза особенно трагичны для организаций, которые беспрепятственно действуют или реализуют стратегию, которая не может быть по существу верной.

В-пятых, при внедрении стратегического управления основной упор часто делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не гарантирует его обязательную и успешную реализацию. Действительно, наиболее важным компонентом стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. В то же время, в случае стратегического управления, процесс выполнения оказывает активное противоположное влияние на планирование, что еще больше увеличивает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения

Реализуя стратегию компании, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь ожидаемых результатов в условиях внутрикорпоративной ситуации и ее перспектив. Цели — это результаты, а стратегия означает их достижение.

Действительно, стратегия — это инструмент менеджера для выполнения конкретных задач, как стратегических, так и финансовых. Для определения стратегии необходимо изучить внутреннее состояние предприятия и внешние факторы. Только четко понимая положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, которая способствует достижению целей и финансовых результатов. Почему? Ведь неверная оценка ситуации увеличивает риск неверной разработки стратегических действий.

Стратегия компании, как правило, состоит из:

• 1. Продуманных целенаправленных действий
• 2. Реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу [3].
• это не только то, что менеджер старательно придумал заранее и намерен предпринять осуществления какого-либо грандиозного стратегического плана.

Обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т. д. Всегда существует некоторая степень неуверенности в отношении будущего, и менеджер не может заранее спрогнозировать все стратегические действия и следовать этим запланированным путям, не внося изменений. Таким образом, стратегия <#»666345.files/image003.gif»>

Разработка товарной стратегии на предприятии

... товарных стратегий, которые может принять предприятие для развития своей деятельности, представлены на рисунке 1. Рисунок 1. Классификация товарных стратегий [22, с.82] Продуктовая стратегия разрабатывается на будущее и может включать три стратегических ... стабильности работы компании. Продуктовые инновации включают в себя разработку и ... на разные сегменты рынка. Целью дифференциации продукта является ...

• Рис.3 Схема разработки видения.

У каждого подразделения компании также должны быть свои цели для достижения единой цели для компании в целом. Таким образом достигается общий интерес к результатам работы. В идеале компания должна быть единой командой, где каждое подразделение делает все возможное для достижения результатов в своей области, тем самым помогая компании решать ее проблемы и реализовывать свое стратегическое видение. При этом следует отличать стратегические цели от финансовых. Финансовые цели решают только проблему обеспечения компании ресурсами для роста и процветания и предсказывают большую прибыль, привлечение денежных средств, увеличение кредитов и дивидендов, а также эффективность инвестиций. Стратегические цели ориентируются на укрепление конкретных позиций компании на рынке, на обеспечение более высоких, чем в среднем по отрасли, темпов роста, на повышение качества продукции и услуг по сравнению с конкурентами, на уменьшение производственных затрат и улучшение репутации фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использование прогрессивных технологий и развитие разнообразных возможностей роста также являются

Поэтому при постановке целей необходимо учитывать не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и повышение конкурентоспособности компании.

Например, Ford Motor Company определила свои стратегические цели и задачи так: Удовлетворять наших клиентов, изготовляя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время продвижения новых моделей на рынок, повышая производительность всех наших заводов и совершенствуя производственные процессы, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками [18].

Задача 3. Формулирование стратегии достижения целей и решения задач.

Следующая проблема, которая возникает после постановки целей и задач, — как достичь ожидаемых результатов в реальной внутрифирменной ситуации и с учетом ее перспектив. Цели — это будущие результаты. Это означает, что необходимо сформулировать стратегию их достижения, то есть выбрать инструмент для решения тех или иных задач. Сделать это можно только четко понимая положение компании на рынке и учитывая его особенности. Неправильная оценка ситуации создает риск разработки неверной бизнес-стратегии. Стратегия компании, как правило, состоит из взвешенных и целенаправленных действий и реакции на непредвиденные события и усиление конкуренции. То есть мы не можем ограничиваться только заранее разработанным стратегическим планом.

Стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации

... в определенных направлениях, гарантирующих достижение успеха. 2. Стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации, Понятие и особенности кризиса в экономике В ... реализации решений. Очевидно, что самостоятельным хозяйствующим субъектам без четких программных действий существовать невозможно; одних только мер менеджмента по адаптации компании ... предприятий, ростом ссудного процента, безработицы. В условиях ...

Реальные обстоятельства постоянно изменяются: возникают новые технологии; конкурент может неожиданно с успехом выйти на рынок с новым продуктом; может возникнуть новая государственная регламентация; расширяются интересы покупателей. Все это невозможно заранее предвидеть. Поэтому стратегия должна быть одновременно и проактивной (направленной), и реактивной (адаптивной) (рис.4) — то есть, быть комбинацией запланированных действий и быстрых решений по приспосабливанию к новым достижениям и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Создание стратегии — это, прежде всего, предпринимательская деятельность, с присущей ей страстью и риском. Умение разрабатывать стратегию напрямую зависит от стратегического мышления и предпринимательского таланта менеджера, которые должны проявляться в изучении рыночных тенденций, общении с клиентами, принятии мер по повышению конкурентоспособности компании и ориентации своей деятельности в соответствии с ситуацией.

Рис.4. Стратегия компании одновременно и проактивна и адаптивна.

Чем быстрее меняется ситуация, тем больше успех зависит от динамической стратегической корректировки. Устаревшая стратегия, которая все больше не соответствует рыночным реалиям, может привести к краху компании. Еще одна опасность — это мышление улитки, которое направлено в первую очередь на внутрикорпоративные вопросы.

Хороший стратег фокусируется на изменениях во внешней среде, а не на внутренних трудностях компании. В нормальных условиях стратегия формируется постепенно, как некая смесь разных подходов руководителей компании. Хорошо продуманная стратегия обычно длится несколько лет и требует лишь небольших изменений для адаптации к новым условиям. Однако необходим свежий и постоянный взгляд на возможные улучшения стратегии. Даже самые лучшие стратегии нужно периодически пересматривать, так как накапливается ряд новых обстоятельств, требующих перехода на новое качество. В то же время стратегию не следует пересматривать слишком часто, чтобы не создавать организационной неразберихи и тем самым вызывать негативный эффект.

Стратегия компаний складывается из множества ответов на вопросы Как?:

Как развить дело?

Как удовлетворить своих клиентов?

Как опередить конкурентов?

Как управлять отдельными функциональными звеньями фирмы?

Как достичь стратегических и финансовых целей?

Ответы на вопросы Как? — в стратегии специфичны для разных компаний и связаны исключительно с ситуацией в них и с целями их деятельности [18].

В мире бизнеса фирмы имеют большую степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свой бизнес в широком спектре отраслей, открывая новые направления, создавая совместные предприятия или приобретая другие компании. Даже если компания решает сосредоточиться на одном бизнесе, рыночные условия обычно оставляют достаточно свободы, чтобы избежать копирования стратегий конкурентов. Некоторые компании выбирают стратегию лидерства по затратам, другие сосредотачиваются на более привлекательных для клиента комбинациях различных характеристик продукта, а третьи сосредотачиваются на удовлетворении особых потребностей узкого круга клиентов.

Со стороны большая часть стратегии компании может определяться ее организационными действиями и мерами. Но есть и определенная часть стратегии, которая пока не разглашается и скрывается от посторонних: это отрывки, которые до сих пор рассматриваются и обсуждаются.

Выработка целей и стратегии развития фирмы

... стратегия не гарантирует успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено получение значительных конкурентных преимуществ и не улучшены показатели деятельности компании. 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ... реальности. 1. ПОНЯТИЕ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИИ И ФАКТОРЫ, ИХ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ 1.1 Назначение фирмы, ее цели и основные задачи Определение бизнес-целей - это первый ...

В совокупности стратегические цели и миссия компании, ее стратегические цели и задачи, а также стратегия их реализации составляют стратегический план. В некоторых компаниях (особенно в больших корпорациях) документ, содержащий стратегический план на следующий год, распространяется среди менеджеров и персонала (хотя некоторые положения могут быть выпущены или поданы в общем виде, чтобы не раскрыть определенные шаги раньше, чем они будут сделаны).

В других компаниях стратегический план не доводится до персонала и существует в форме согласованных соображений и обязательств относительно того, куда идти и что делать. Очень часто часть стратегического плана, определяющая цели организации, подробно раскрывается и доводится до сведения сотрудников и руководителей. Еще раз подчеркнем, что нельзя откладывать изменение стратегии до того времени, когда начнется работа над стратегическим планом следующего года. Стратегические планы, которые принимаются с опозданием или своевременно не скорректированы, не имеют никакого смысла. Определение стратегии лишь один раз в год и только потому, что это вынужденное действие, делает сомнительным успех принимаемых управленческих решений.

Задача 4. Реализация

Задача реализации стратегии состоит в выполнении того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены назначенные сроки ее реализации. Другими словами, правильное определение места стратегии, ее профессиональное выполнение и получение хороших результатов требуют мастерства. Работа по реализации стратегии является, прежде всего, административной и включает следующие основные моменты:

• создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

определение политики, обеспечивающей реализацию

• мотивация служащих к более эффективной работе, при необходимости смена их обязанностей и характера работы;
• установление зависимости размеров вознаграждения от уровня достигнутых результатов;
• создание в компании благоприятной атмосферы для успешного достижения поставленной цели;
• создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании возможности для ежедневного эффективного выполнения своих стратегических ролей;
• использование передового опыта для постоянного улучшения работы;
• обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии, а также для контроля за ее надлежащим выполнением.

Целью руководства является создание системы оценки соответствия того, какая работа выполнена и какая была необходима для эффективной реализации стратегии. Качеством разработки этой системы предопределяется качество реализации стратегии. Важнейшими являются зависимости:

• между стратегией и организационными способностями;
• между стратегией и размером вознаграждения;
• .между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ;
• между стратегией и корпоративной культурой, базирующейся на убеждениях и системе ценностей сотрудников, корпоративном подходе к управлению персоналом, производственном опыте, укоренившихся взглядах и образе мышления.

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления: она пронизывает все уровни управления и требует усилий большинства подразделений компании. Каждый менеджер компании обязан подумать над вопросом: Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнение общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?

Оценка эффективности стратегического планирования: цели, методы

... стратегиями. предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения на­меченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потен­циал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический ... но для его реализации необходимо участие всех ... при выработке исходных целей компании. Первоначальные цели фильтруются через тройной ... недостатков, требующих быстрого решения, что, в свою ...

Задача 5. Анализ и оценка результатов деятельности, внесение необходимых корректив.

Все четыре предыдущих задачи неоднократно пересматриваются, ибо постоянное возникновение новых обстоятельств заставляет вносить коррективы.

В зависимости от приобретенного опыта и открывающихся перспектив могут быть изменены долгосрочные направления и цели деятельности компании, что в свою очередь, влечет за собой корректирование стратегии и плана ее реализации.

Оценка работы, анализ изменений, корректирование стратегии — естественные и необходимые составляющие процесса стратегического управления. Движение по пути прогресса обычно не бывает простым — оно может быть быстрым в одних сферах и замедленным — в других, некоторые задачи решаются легко, другие — наоборот. Пересмотр бюджета, обновление политики, реорганизация, смена персонала, совершенствование корпоративной системы организации труда и зарплаты, изменение технологии и производственного процесса — все это типичные действия менеджеров, позволяющие улучшать стратегическую деятельность. В процессе стратегического управления ничто не может рассматриваться как окончательное, окаменелое. Изменение обстоятельств как внутри компании, так и вне ее, или тех и других одновременно, требует соответствующей корректировки стратегии.

Процесс стратегического управления является непрерывным и представляет собой замкнутый цикл. Задача анализа, оценки результатов деятельности и внесения корректив является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Обычно корректировка касается деталей, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних изменений или резкого ухудшения финансового состояния компании. Необходимо постоянно следить за тем откуда ветер веет и чутко реагировать на изменение ситуации для определения момента, когда необходимо соответственно поправлять стратегию.

В действительности перечисленные пять задач необходимо решать интегрированно, — в одном блоке, а не порознь. Границы между ними — скорее концептуальные, а не реальные [18].

5 Выбор стратегии предприятия

Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

ГОТОВЫЙ ДИПЛОМ (Маркетинговые стратегии в деятельности event-предприятий)

... следующие задачи: Изучить виды маркетинговых стратегий Изучить процесс разработки маркетинговой стратегии Проанализировать основные показатели развития OOO«Галерея событий» Оценить стратегический потенциал предприятия; Разработать маркетинговую стратегию предприятия. Предметом данной работы процесс формирования маркетинговой стратегии, цели маркетингаперяпетрипетриряпретингогартеряпетеряпетир. В ...

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится, фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска, и это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового проекта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

Временный фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в табеле может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии [3].

Разработка и совершенствование маркетинговой стратегии предприятия

... в дипломной работе поставлены следующие задачи: провести оценку эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Андиго»; проанализировать достоинства и недостатки маркетинговой стратегии ООО «Андиго»; рассмотреть теоретические основы разработки и реализации маркетинговой стратегии предприятия; исследовать ...

Глава 2. Стратегический менеджмент как непрерывный процесс

Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стратегического управления нет ничего окончательного, и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации среды или появления новых возможностей, которые могут улучшить стратегию.

Стратегическое управление — это процесс в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации так и вне ее, или все вместе требует соответствующих корректив в стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

Существует несколько этапов этого цикла:

— Постановка целей предприятия. Отправным пунктом постановки целей предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Определив предназначение компании и свое представление будущего, руководство получает возможность определить направление развития фирмы и поставить цели этого развития. На практике продуманные, четкие формулировки встречаются не всегда. Чаще они не дают основы для разработки стратегии.

• Принятие решений и планирование. Этот этап не однороден, так как включает в себя планы разных уровней: стратегические, оперативные тактические или текущие. Каждый уровень имеет свои принципиальные особенности.

Стратегический план развития — это план мероприятий по достижению долгосрочных целей. Оперативные планы могут быть количественными или качественными, а также экономическими или неэкономическими. В любом случае количество целей верхнего уровня должно быть небольшим.

Цели текущего уровня — это рост компании, захват определенной доли рынка или выход из кризиса. Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, взаимоувязанной, а также имеющей временные границы.

• Исполнение планов.
• Исполнение, ориентированное на длительное приспособление компании к нуждам бизнеса.

Оно предполагает: создание и изменение организационной структуры предприятия; первоначальное распределение обязанностей среди персонала и внесение изменений; постановка бизнес-процессов.

• Исполнение в текущем периоде, которое предполагает управлении организацией в сложившихся рамках. Оно предполагает: отбор, обучение и оценку деятельности персонала; собственно организацию текущей деятельности.
• Контроль за исполнением. В работе менеджера исполнение и контроль тесно связаны друг с другом.

Контроль осуществляется через системы учета, соответствующие каждому из видов информации:

• Контроль финансовой деятельности происходит через управленческий или только бух. учет.
• Контроль производственно-хозяйственной деятельности — через систему хозяйственного учета, систему экономических показателей, статистического учета и нормативной информации [17].
• Контроль качества управления — посредством использования нормативной и статистической информации.
• Анализ исполнения бюджета проводится на основе данных той или иной системы учета. Он нужен для решения широкого круга задач, которые объединены в две большие группы:

Во-первых, для оценки исполнения плана и корректировки последующих бюджетов, а зачастую и политики компании.

Во-вторых, для оценки качества планирования.

— Формирование управленческого воздействия. На этом этапе происходит подготовка последующих действий, которые будут направлены на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений. Руководители компании в ходе анализа увидели отклонение факта от плана, выявили их причины, оценили ситуацию и на этом этапе начинают генерировать соответствующие управленческие решения.

— Корректировка планов. Проведение корректировки планов, а в некоторых случаях и целей компании является завершением цепи обратной связи и цикла вообще. На решениях предыдущего этапа корректируются планы — как оперативные так и стратегические и процесс начинается заново.

Задача оценки деятельности и принятие коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Задача руководства состоит в том, чтобы найти способы улучшить существующую стратегию и следить за тем, как она реализуется.

Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния компании. Менеджеры должны чутко реагировать на изменение ситуации, чтобы определить, когда необходимо вносить соответствующие изменения в стратегии, а когда — нет. Это их обязанность — cледить за тем, «откуда дует ветер», определять необходимость изменения ситуации на ранней стадии и реагировать на это соответствующим образом.

Исполнительный директор на фирме является самым влиятельным и ответственным менеджером по стратегии. Должность исполнительного директора предусматривает выполнение функций главного постановщика задач, разработчика целей, а также определение стратегии и путей ее достижения для всего предприятия. Окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана по всей организации лежит на исполнительном директоре, даже в том случае, когда многие другие менеджеры связаны с этим процессом. Проблемы, которые он считает стратегически важными, становятся стратегическими для компании. Обычно исполнительный директор персонально принимает решение об одобрении серьезных стратегических решений и действий. Вице — президенты по производству, маркетингу, финансам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и осуществления стратегии. Обычно вице — президент по производству контролирует производственную стратегию, вице — президент по маркетингу направляет усилия по поддержанию маркетинговой стратегии. Функциональные руководители, как правило, принимают деятельное участие и в создании, и в развитии ключевых направлений общей стратегии, работая вместе с исполнительным директором и добиваясь консенсуса, они повышают эффективность отдельных частей стратегического плана. Только очень маленьких, руководимых одним менеджером компаниях, задача разработки и реализации стратегии является его собственной прерогативой.

Однако создание и исполнение стратегических планов не является исключительной компетенцией исполнительного директора, вице — президентов, собственников компании. Каждая важная структурная единица компании — производственное отделение, отдел предприятия, завод или региональное бюро обычно играет лидирующую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана.

Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области. Хотя управляющие низших звеньев в иерархии структуры управления решают узкие, более специфические задачи по разработке и реализации стратегии, чем руководители высшего звена, каждый менеджер определяет и реализует стратегию на подотчетном ему участке.

Одной из основных причин, обусловливающих участие руководителей среднего и низового звена управления в разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более разбросанной в пространстве и диверсифицированной является деятельность компании, тем труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься всем необходимым для нее стратегическим планированием. Менеджеры корпоративного уровня не могут знать всех тонкостей работы на местах в различных географических точках и предприятиях достаточно хорошо, чтобы составлять для них стратегические планы.

2.1 Роль совета директоров в разработке и реализации стратегии

Ведущая роль в разработке и реализации стратегии отводится ведущим менеджерам, а стратегическая роль совета директоров сводится к надзору за тем, чтобы все пять задач стратегического менеджмента шли на пользу акционерам (в случае акционерной формы собственности) или донорам (в случае некоммерческой организации).

Учитывая количество судебных исков, возбуждаемых акционерами, и рост затрат на страхование гражданской ответственности, понятно значение роли совета директоров как органа надзора за стратегическими действиями компании. Более того, держатели больших пакетов акций (взаимные и пенсионные фонды), органы государственного регулирования и финансовая пресса требуют от членов совета директоров, особенно приглашенных, пристально наблюдать за стратегией компании и за деятельностью администраторов-исполнителей. Обычно менеджеры-исполнители кратко информируют совет директоров о ключевых стратегических мероприятиях и передают стратегические планы этому органу для официального утверждения. Директора редко принимают непосредственное участие в разработке и реализации стратегии, да и не должны этого делать. Большинство приглашенных директоров не имеют опыта работы в данной отрасли; их знания о компании ограничены.

Главная задача совета директоров в стратегическом менеджменте — оценивать и утверждать стратегические планы, а также возможности стратегического мышления главы компании и его преемников.

Главная практическая задача совета директоров — оценка компетенции высшего руководства в вопросе разработки и реализации стратегии. На основании этой оценки принимаются конкретные решения: о повышении заработной платы, премировании или отставке. Случалось, что совет директоров, придя к заключению, что главы компаний недостаточно адаптируют стратегии компаний к происходящим на рынках изменениям, настаивал на отставке глав компаний и назначении нового руководства. Совет директоров должен также своевременно оценить стратегические качества основных претендентов на пост высшего руководителя. Если глава компании уходит в отставку, совет избирает преемника — либо из менеджеров компании (часто по рекомендации бывшего главы), либо со стороны, если принято решение о радикальной смене курса. Надзор и контроль со стороны совета директоров чрезвычайно важны для стратегии компании [16].

2 Преимущества стратегического подхода к управлению

Современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компании и правильно выбирать момент для изменения стратегии. Глава одной из преуспевающих компаний выразился

«Наши конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и мы, и имеют такие же возможности для их использования. Разница между нашими достижениями определяется лишь тщательностью и самодисциплиной, с которыми мы и они разрабатываем и реализуем свои стратегии».

Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.

Инновационные стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучшению деятельности компании. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес — это всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения [9].

3 Непрерывность процесса стратегического менеджмента на примере предприятия ООО «Выпечка»

3.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Предприятие ООО «Выпечка» было создано в 1995 году в г. Приозерске. В новое промышленное объединение вошли хлебозаводы и хлебопекарни близлежащих населенных пунктов.

Внедрялись: более прогрессивная технология выпечки хлеба и двух тестоприготовительных агрегатов непрерывного действия и механизированной линии по производству мелкоштучных изделий.

В 1999 году проведена модернизация производства: полностью изменена технология транспортировки муки на производстве, изменены и смонтированы четыре хлебопекарные печи на газовом отоплении, изменена технология замеса теста для выработки хлеба с лучшим глянцем, заменены два паровых котла.

С 2002 года — приобретены французская ротационная печь «Боргард» для выпечки хлеба и хлебобулочных изделий, линия для изготовления макаронных изделий, новые печи, машины для выпечки кондитерских изделий, что позволило расширить ассортимент выпускаемой продукции.

Сейчас ООО «Выпечка» является одним из лидеров промышленного хлебопечения в Приозерске. В его состав входят 1 хлебозавод, 4 производства, 3 пекарни, сеть магазинов.

ООО «Выпечка» специализируется на производстве хлеба, хлебобулочных изделий, макаронных и кондитерских изделий.

Предприятие самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию, работы и услуги, и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов работников.

Анализируя основные технико-экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Выпечка» в 2011 г., можно сделать вывод, что в целом предприятие достаточно рентабельно. Но, несмотря на высокие показатели деятельности, международный финансовый экономический кризис не обошел предприятие стороной.

Имущество предприятия формируется за счет доходов, полученных от продажи продукции.

Управление делами на предприятии распределены между директором, главным бухгалтером и начальником производства. Перед каждым работником ставятся конкретные задачи, за выполнение которых они несут ответственность. Политика оплаты труда работников строится на зависимости размера заработка от объемов производства.

Организация имеет иерархическую структуру управления.

Бухгалтерский учет, документооборот и статистическая отчетность осуществляется в соответствии с действующим законодательством. Персонал комплектуется в соответствии со штатным расписанием. В настоящее время списочная численность рабочих составляет 135 человек.

Любое решение, принимаемое сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей отделов должны быть согласованы с высшим руководством.

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками [8].

Миссия организации ООО «Выпечка» — соответствовать интересам потребителей, удовлетворять спрос и заботиться о здоровье населения. Деятельность организации направлена на сохранение и развитие потенциала отрасли, создание новых рабочих мест и культуры производства, позволяющей сотрудникам комфортно себя чувствовать внутри организации.

Осмыслив результаты анализа среды, и определившись с миссией, организация должна поставить перед собой общие долгосрочные цели для организации в целом, а также конкретные индивидуальные цели для своих подразделений.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе.

Для этого выделим семь ключевых пространств, в рамках которого определим долгосрочные цели предприятия:

• Положение на рынке: Увеличить долю рынка предприятия на 20%;
• Производство: Повысить производительность труда. Повысить качество продукции. Снизить издержки производства;
• Финансы: Добиться наиболее рационального использования финансовых ресурсов;
• Инновации: Совершенствовать способы организации производства и постоянно осваивать новые технологии;
• Маркетинг: Ежегодно предлагать на рынок новый товар;
• Управление персоналом: Повысить уровень оплаты труда до уровня среднего
• Менеджмент: Совершенствовать методы управления.

Определившись с долгосрочными целями, необходимо установить конкретные цели для каждого подразделения:

• Маркетинг: Расширить число потребителей;
• Финансовый отдел: Увеличить рентабельность;
• Отдел кадров: Подобрать квалифицированных рабочих на вновь создающиеся места. Пересмотреть и увеличить оклады персонала;
• Экспериментальный участок: Увеличить ассортимент продукции.
• Механический участок: Усовершенствовать с целью экономии времени изготовлении и улучшения качества продукции.

Определившись с миссией и целями организации, учитывая сильные и слабые стороны предприятия, а также влияние угроз и возможностей со стороны внешней среды на организацию, необходимо выбрать стратегию управления предприятием на корпоративном уровне и на уровне функциональных подразделений. Для этого необходимо уяснить текущую стратегию организации; из ряда стратегических альтернатив выбрать наиболее подходящую.

Предприятие нацелено на производство огромного ассортимента хлеба и хлебобулочных изделий, также выпекает бесчисленное количество вкуснейших слоеных изделий, круаcсанов, слоек, плюшек, бубликов, кексов, а также баранки и восточные сладости. Наблюдаются попытки освоить новые сегменты рынка, ведется поиск новых покупателей.

Структура организации функционирует достаточно слажено, этому способствует наличие хороших коммуникативных связей, а также четких должностных обязанностей.

Существуют четко сформулированные цели, как общие для всей организации, так и для каждого подразделения. Однако не прикладывается достаточных усилий в области НИОКР. Не ведутся работы, направленные на получение новых знаний и их практическое применение при создании нового изделия или технологии.

В хлебопекарном производстве наблюдается, хоть и незначительный, подъем. Предприятие можно оценить как конкурентоспособное в своей отрасли, так как есть необходимый технологический опыт, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры.

Из ряда эталонных стратегий для предприятия более всего подойдет стратегия концентрированного роста, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации новых видов продукции, а также улучшения своего положения на рынке.

На основе поставленных целей и имеющихся возможностей внешней среды можно сформулировать общую стратегию фирмы: повысить конкурентные преимущества, путем развития производства, улучшения качества продукта и внедрения на новые сегменты рынка.

Проанализировав ситуацию происходящую на предприятии, должным образом исследовав все возможности и угрозы, можно приступить к разработке альтернативных вариантов стратегии развития хлебокомбината.

Такими вариантами могут быть:

Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляция).

Стратегия роста. Осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний — путем расширения ассортимента товаров, услуг и пр. Внешний — путем объединения с другими фирмами и т.п. (эта стратегия также выбирается достаточно часто).

Стратегия сокращения (еще называется стратегией последнего средства).

Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого предела. Выбирается для кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяется на несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращения и переориентацию. (Выбирается реже всего).

Стратегия сочетания. Представляет объединение любых трех вышеупомянутых стратегий. Используется, как правило, крупными кампаниями, имеющими возможность варьирования стратегическими альтернативами. В рамках рассмотренных общих стратегий существует множество вариантов каждой из этих альтернатив для организации. Рассмотренные альтернативы касаются общей направленности деятельности организации. Если же несколько конкретизировать вышеперечисленные стратегические направления по некоторым элементам, то получим некоторые наиболее распространенные базисные или эталонные стратегии развития предприятия. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технология. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. В случае следования данным стратегиям предприятию удастся улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Кроме того, ведется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий данной группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Данная стратегия состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров.

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта [16].

• Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке.

Ко второй группе эталонных стратегия относится также стратегии интегрированного роста. Данные стратегии связаны с расширением организации путем добавления новых структур. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

Стратегия вертикальной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Предприятие ООО «Выпечка» придерживается «Стратегии концентрированного роста», так как у предприятия стабильное положение на рынке, продукция пользуется спросом. Так же эта альтернатива является наиболее удобной, так как цели развития, корректируются на изменяющиеся условия, менее рискованной. С выбранной стратегической альтернативой наиболее точно увязывается эталонная стратегия «Стратегия развития рынка», потому что организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

Для организации любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех организаций стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

Выработка стратегии организации — не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им [16].

менеджмент стратегия управление непрерывный

Заключение

• стратегия — определение долгосрочных целей;
• цель организации — конечный результат предприятия;
• задачи — конкретизируют цель по функциональным зонам и делятся на три категории: работа с людьми, предметами, информацией.
• выбор стратегических альтернатив;
• реализация стратегических альтернатив;
• контроль.

При написании курсовой работы выяснилось, что в стратегическом управлении есть свои особенности:

• оно не дает точной картины будущего;
• это идеология бизнеса, без правил, процедур и схем;
• усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения;
• при осуществлении стратегического управления основной упор делается на стратегическое планирование, это не верно. Важнейшей составляющей является реализация этого плана.

Для того, чтобы создать стратегию менеджер должен четко изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Обстановка на рынке постоянно меняется и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать намеченным маршрутом не внося изменений.

Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий и его адаптирование к изменяющейся ситуации.

В работе рассмотрены пять задач стратегического менеджмента, их надо решать интегрированно, в одном блоке.

Глава 2 непосредственно раскрывает основную тему курсовой работы и на примере предприятия ООО «Выпечка» показывает непрерывность процесса стратегического менеджмента.

Таким образом, процесс стратегического менеджмента находится в постоянном движении. Изменение обстановки на внешнем и внутреннем уровне требует соответствующих корректив в стратегии, поэтому процесс представляет собой замкнутый круг.

1. Вихранский О.С. Стратегическое управление.: Учебник — 5-ое изд., перер. и доп. — М.: Гардарика, 2008 г. — 346 с.

• Гапоненко А.А. Стратегическое управление: Учебник для студентов вузов. — 3-е изд., стер. — М.: Омега Л, 2008 — 464 с.
• Долгов А.И., Прокопенко Е.А.

Стратегический менеджмент: учебное пособие. — М.: Флинта, МПСИ 2011. — // ЭБС «КнигаФонд».

• ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом» Журнал «Секрет фирмы». №9.
• ЗАО «Коммерсантъ.

Издательский дом» Журнал «Секрет фирмы». №10.

• Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: М 25. Курс лекций. М.: ИНФРА — М;
• Новосибирск: Сибирское соглашение, 2009. — 288 с.

• Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие/ П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова — 2-е изд. стер. — Москва: Издательство «Омега — Л», 2008. -406 с.
• Сравнительный менеджмент.

2-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 480 с.: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).

• Стратегический и инновационный менеджмент в вопросах и ответах: экспресс подготовка к экзамену. / Г.А.Болошин (и др.);
• под общ. ред. Т.Ю.Анонченко, М.А.Чернышева. — Ростов н/Д: Феникс, 2010. -350 с.: ил. — (Сдаем экзамен).

• Стратегический менеджмент/ Под ред. Петрова А.Н. — СПб.: Питер, 2008. — 496 с.: ил — (Серия «Учебник для вузов»).

• Стратегический менеджмент.

— СПб.: Питер, 2008. — 240 с.: ил. -(Серия «Краткий курс»).

• Стратегический менеджмент: учебник. 2-е изд. перераб. и доп. — М.: Высшее образование, 2009. — 492 с. (Основы наук).

• С83 Стратегический менеджмент / Под ред.

Петрова А.Н. — СПб.: Питер. 2009. — 496 с.: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).

14. Томпсон-мл., Артур А., Стрикленд III А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. — 928 с.

15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие — М.: ЗАО, Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009 г. — 480 с.

• Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. М.: Дашков И.К., 2010. — // ЭБС «КнигаФонд»

Интернет-ресурсы

• uzee.ru
• lib100.com
• inventech.ru
• begin,ru

Нормативно-правовые источники.

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/rol-menedjerov-firmyi-v-reshenii-strategicheskih-zadach/

• Гражданский кодекс РФ. Глава 4. Юридические лица (ст.48-56).

• Налоговый кодекс РФ.

Глава 7. Объекты налогообложения (ст.38- 40).

Основные понятия

Стратегическое упр-е — процесс разработки, принятия и реализации стратегич.решений, центральным звеном котор. является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Миссия — наиболее общая цель организации, причина ее существования. Она определяется на этапе становления и редко меняется.

Цель — это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь предприятие.

Однако цели должны быть конкретными и преодолимыми, быть достижимыми, а также взаимно поддерживать друг друга.

Задачи организации делятся на три категории. Это работа с людьми (например, задача мастера), предметами (например, задача рабочего в цехе), информацией (например, задача казначея).

Конкретизируют цель по функциональным зонам ответственности (подразделениям).

Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.

Разработка стратегических альтернатив включает в себя разработку по улучшению качеств товара, ассортимента, внешнего вида и т. д.

Выбор стратегической альтернативы. Выбирается более выгодная альтернатива.

Реализация стратегической альтернативы. Определяются каналы сбыта, реклама, развоз товара.

Контроль — это процесс соотнесения запланированных целей с фактически достигнутыми. В случае отклонения выясняются их причины и меры по

Особенности стратегического управления

Во-первых, стратегическое управление по своей природе не может и не может дать точную и подробную картину будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление нельзя сводить к набору правил, процедур и рутинных схем. Стратегический менеджмент — это скорее конкретная философия или идеология бизнеса и менеджмента.

В-третьих, организации требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов, чтобы начать процесс стратегического управления.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического прогнозирования.

Последствия неверного прогноза особенно трагичны для организаций, которые беспрепятственно действуют или реализуют стратегию, которая не может быть по существу верной.

В-пятых, при внедрении стратегического управления основной упор часто делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не гарантирует его обязательную и успешную реализацию. Действительно, наиболее важным компонентом стратегического управления является реализация стратегического плана.

Реализуя стратегию компании, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь ожидаемых результатов в условиях внутрикорпоративной ситуации и ее перспектив. Цели — это результаты, а стратегия означает их достижение.

Только четко понимая положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, которая способствует достижению целей и финансовых результатов. Почему? Ведь неверная оценка ситуации увеличивает риск неверной разработки стратегических действий.

Стратегический менеджмент, то есть создание и реализация стратегии компании (фирмы), состоит из пяти взаимосвязанных компонентов.

Задача1. Формирование стратегических установок (миссии).

Основным вопросом относительно стратегии компании, который ставит перед собой ее руководство, является: Какой мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь? Для четкого и обоснованного ответа необходимо ясно определить характер деятельности фирмы, продумать ее потребности и возможности на ближайшие 5-10 лет. Ответ на заданный вопрос и будет предопределять курс компании, ее предназначение, миссию, концепцию долгосрочного развития.

Задача 2. Определение стратегических целей и задач. Постановка стратегических целей помогает перейти от общего формирования миссии к более конкретным понятиям о путях достижения успеха, об усилиях и организационных мерах для достижения ряда желаемых результатов.

Стремление двигаться от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть изобретательней, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что требует сосредоточения всех усилий и использования возможностей фирмы.

Задача 3. Формулирование стратегии достижения целей и решения задач.

Следующая проблема, которая возникает после постановки целей и задач, — как достичь ожидаемых результатов в реальной внутрифирменной ситуации и с учетом ее перспектив. Цели — это будущие результаты. Это означает, что необходимо сформулировать стратегию их достижения, то есть выбрать инструмент для решения тех или иных задач. Сделать это можно только четко понимая положение компании на рынке и учитывая его особенности. Неправильная оценка ситуации создает риск разработки неверной бизнес-стратегии.

Задача4. Реализация стратегического плана.

Задача реализации стратегии состоит в выполнении того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены назначенные сроки ее реализации. Другими словами, правильное определение места стратегии, ее профессиональное выполнение и получение хороших результатов требуют мастерства. Работа по реализации стратегии является, прежде всего, административной.

Задача 5. Анализ и оценка результатов деятельности, внесение необходимых корректив.

Все четыре предыдущих задачи неоднократно пересматриваются, ибо постоянное возникновение новых обстоятельств заставляет вносить коррективы.

Пересмотр бюджета, обновление политики, реорганизация, смена персонала, совершенствование корпоративной системы организации труда и зарплаты, изменение технологии и производственного процесса — все это типичные действия менеджеров, позволяющие улучшать стратегическую деятельность.

Выбор стратегии предприятия

Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Стратегический менеджмент как непрерывный процесс

В процессе стратегического управления нет ничего окончательного, и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации среды или появления новых возможностей, которые могут улучшить стратегию.

Стратегическое управление — это процесс в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации так и вне ее, или все вместе требует соответствующих корректив в стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

Существует несколько этапов этого цикла:

• Постановка целей предприятия. Отправным пунктом постановки целей предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса.
• Принятие решений и планирование.

Этот этап не однороден, так как включает в себя планы разных уровней: стратегические, оперативные тактические или текущие. Каждый уровень имеет свои принципиальные особенности.

Стратегический план развития — это план мероприятий по достижению долгосрочных целей. Оперативные планы могут быть количественными или качественными, а также экономическими или неэкономическими. В любом случае количество целей верхнего уровня должно быть небольшим.

Цели текущего уровня — это рост компании, захват определенной доли рынка или выход из кризиса. Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, взаимоувязанной, а также имеющей временные границы.

• Исполнение планов.
• Исполнение, ориентированное на длительное приспособление компании к нуждам бизнеса.

Оно предполагает: создание и изменение организационной структуры предприятия; первоначальное распределение обязанностей среди персонала и внесение изменений; постановка бизнес-процессов.

• Исполнение в текущем периоде, которое предполагает управлении организацией в сложившихся рамках. Оно предполагает: отбор, обучение и оценку деятельности персонала; собственно организацию текущей деятельности.
• Контроль за исполнением. В работе менеджера исполнение и контроль тесно связаны друг с другом.

Контроль осуществляется через системы учета, соответствующие каждому из видов информации:

• Контроль финансовой деятельности происходит через управленческий или только бух. учет.
• Контроль производственно-хозяйственной деятельности — через систему хозяйственного учета, систему экономических показателей, статистического учета и нормативной информации.
• Контроль качества управления — посредством использования нормативной и статистической информации.
• Анализ исполнения бюджета проводится на основе данных той или иной системы учета. Он нужен для решения широкого круга задач, которые объединены в две большие группы:

Во-первых, для оценки исполнения плана и корректировки последующих бюджетов, а зачастую и политики компании.

Во-вторых, для оценки качества планирования.

— Формирование управленческого воздействия. На этом этапе происходит подготовка последующих действий, которые будут направлены на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений. Руководители компании в ходе анализа увидели отклонение факта от плана, выявили их причины, оценили ситуацию и на этом этапе начинают генерировать соответствующие управленческие решения.

— Корректировка планов. Проведение корректировки планов, а в некоторых случаях и целей компании является завершением цепи обратной связи и цикла вообще. На решениях предыдущего этапа корректируются планы — как оперативные так и стратегические и процесс начинается заново.

Роль совета директоров в разработке и реализации стратегии

Ведущая роль в разработке и реализации стратегии отводится ведущим менеджерам, а стратегическая роль совета директоров сводится к надзору за тем, чтобы все пять задач стратегического менеджмента шли на пользу акционерам (в случае акционерной формы собственности) или донорам (в случае некоммерческой организации).

Директора редко принимают непосредственное участие в разработке и реализации стратегии, да и не должны этого делать. Большинство приглашенных директоров не имеют опыта работы в данной отрасли; их знания о компании ограничены.

Совет директоров обычно собирается один раз в месяц (или реже) на заседание, которое длится 6-8 часов. Трудно ожидать от совета директоров глубокого понимания всех стратегических вопросов, собственных оригинальных стратегических предложений, способных конкурировать с предложениями исполнительных менеджеров. Все это и не требуется от совета директоров, главная задача которого — надзор и контроль. Первейшая обязанность совета — обеспечение

Главная задача совета директоров в стратегическом менеджменте — оценивать и утверждать стратегические планы, а также возможности стратегического мышления главы компании и его преемников.

Главная практическая задача совета директоров — оценка компетенции высшего руководства в вопросе разработки и реализации стратегии.

Преимущества стратегического подхода к управлению

Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.