В современных условиях, когда перемены в жизни общества и образовательных учреждений происходят значительно быстрее, особая роль уделяется управленческому мастерству, которое является наиболее важным звеном в общей системе управления образовательным учреждением. Это связано с возрастающей ролью личности сотрудника, знанием его мотивационных установок, умением обучать и направлять их в соответствии с задачами, стоящими перед образовательными учреждениями.
Успешное развитие учреждения и его социальный статус зависят от профессиональных навыков руководителя, его способности оперативно принимать решения, умения направить коллектив на постоянное развитие, творческий рост.
Социально-экономический кризис российского образования в основном отражается на составе этих учреждений. Массовый отток молодых и перспективных специалистов по другим направлениям, общее старение кадров требуют обновления основных ресурсов менеджмента образовательных организаций.
В данной работе исследуются особенности управления человеческими ресурсами в образовательном учреждении.
Для достижения указанной цели нам необходимо решить следующие задачи:
1. Изучить теоретические аспекты УП, кадровую политику и систему управления персоналом
2. Опишите понятие и типы конфликта, а также оцените методы управления конфликтом.
3.Проанализировать теоретические аспекты адаптации, оценить этапы, методы и программы адаптации, а также рассмотреть особенности управления системой адаптации в образовательном учреждении.
4. Рассмотрим основные задачи и теории о мотивации персонала к работе, а также выясним причины пассивности сотрудника.
5. Оценить элементы аттестации персонала в образовательном учреждении.
Предмет исследования — управление персоналом в образовательном учреждении.
Предмет исследования — процесс управления персоналом в образовательном учреждении.
Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом
1.1 Содержание и значение управления персоналом
Сердце любой организации — это люди, которыми нужно управлять.
Управление —
Персонал – это основной (штатный) состав работников организации.
Управление имеет объект и субъект.
объект управления (
субъект управления
Управленческий труд относится к категории умственного труда, его сложность обуславливается несколькими обстоятельствами:
Аттестация и продвижение кадров в образовательном учреждении
... критерии и методы аттестации кадров; рассмотреть основные этапы аттестации персонала; исследовать особенности аттестации персонала в образовательных учреждениях; предложить рекомендации по совершенствованию системы аттестации и продвижения кадров образовательного учреждения. Объектом исследования является система аттестации и продвижения кадров муниципального бюджетного образовательного учреждения ...
Ø Масштабами, количеством и структурой решаемых проблем.
Ø Степенью новизны принимаемых решений.
Ø Степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.
Процесс управления проходит по определенным правилам. Например: научность в сочетании с элементами искусства. Помимо глубоких знаний от лидера требуется опыт, владение искусством межличностного общения, умение находить выход из безвыходных ситуаций.
Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:
- Ø наем, отбор и прием персонала;
- Ø деловую оценку персонала при приеме и аттестации;
- Ø профориентацию и трудовую адаптацию;
- Ø мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования;
- Ø организацию труда и соблюдение этики деловых отношений;
- Ø управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала;
- Ø обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров;
- Ø управление поведением персонала в организации;
- Ø управление социальным развитием кадров;
- Ø высвобождение персонала.
1.2 Понятие “кадровой политики”
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.
Кадровая политика
Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры).
Кадры — это главный и решающий фактор организации. Эффективность работы организации во многом зависит от квалификации сотрудников, их профессиональной подготовки и качества компании.
Цель кадровой политики
Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но и обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.
основной задачей кадровой политики является
Кадровая стратегия
Содержание кадровой политики не ограничивается наймом, но касается основных позиций организации в отношении обучения, развития персонала и обеспечения взаимодействия между сотрудником и организацией. Кадровая политика формирует:
Ø Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
- Ø Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
- Ø Отношение к характеру подготовки новых работников в организации, а также к переподготовке кадров.
1.3 Система управления персоналом
системой управления
Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию управления (рис1).
конфликт адаптация управление персонал мотивация
Рис1. Стадии системы управления персоналом
Отклонение численности персонала в той или иной степени влияет на уровень служебного потенциала. Это означает, что как дефицит, так и избыток кадров одинаково негативно сказываются на рабочем потенциале.
Управление проектным циклом государственных политик и программ
... устойчив. 1.4. Проектное управление государственных политик и программ Система UOC также применима к управлению государственными программами, несмотря на исключительный характер государственного сектора по сравнению ... реформ возник термин «Новое государственное управление» (НГУ, New public management), важность успеха государственных программ и политик возросла, что непосредственно дало толчок ...
Таким образом, нехватка персонала ложится чрезмерным бременем на сотрудников, а удержание чрезмерного количества сотрудников ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала.
Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:
организационную:
- планирование источников комплектования кадрами;
- информированность населения о наборе кадров и сроках набора;
- объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;
социально-экономическую:
- комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;
воспроизводственную:
- обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.
Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:
планирование ресурсов
набор персонала
Ø отбор – привлечение наиболее подходящих кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
определение заработной платы и компенсации
профориентация
социальная адаптация
Ø обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
оценка трудовой деятельности
повышение, понижение, перевод, увольнение
подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе
Глава 2. Работа с персоналом. Конфликты и пути их разрешения
Ø ориентация на требования законодательства о труде;
- Ø учет текущих и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития;
- Ø соблюдение баланса интересов организации и ее работников;
- Ø создание условий для сокращения числа увольнений и сохранения занятости;
- Ø максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинств.
Руководить людьми легче тому, кто может поставить себя на место другого человека и понять причины своих действий. Для этого необходимо:
- Ø внимательно слушать других людей;
- Ø стараться увидеть ситуацию чужими глазами;
- Ø уважать взгляды и ценности других людей.
Если лидер приобретет этот навык, он сможет дисциплинировать своих подчиненных.
2.1 Понятие и виды и конфликта
Конфликт – это отсутствие согласия между участниками. При этом одна сторона пытается реализовать свои взгляды и мешает другой сделать то же самое.
Виды конфликта в зависимости от:
способа решений
Антагонистические, Компромиссные
природы возникновения
Социальные, Организационные, Эмоциональные
направленности воздействия
Вертикальные и горизонтальные
степени выраженности
Открытые – столкновение оппонентов: ссоры, споры.
Скрытые – внешние агрессивные действия отсутствуют между сторонами, но используются косвенные. Это происходит тогда, когда 1 из участников конфликта опасается другого.
2.3 Методы управления конфликтами
Ø Внутриличностные, т.е. методы, воздействующие на отдельную личность.
Ø Структурные, методы по устранению организационных конфликтов.
Ø Межличностные или стили поведения в конфликте.
Ø Переговоры.
Глава 3. Адаптация персонала
Важным звеном в системе управления персоналом является адаптация сотрудников на рабочем месте. Правильно структурированный процесс адаптации, с одной стороны, устраняет множество негативных факторов из внутренней среды учреждения, а с другой — является хорошим мотивационным инструментом.
В современной России недостаточно внимания уделяется вопросу адаптации персонала и связанным с ней проблемам. Многие госпредприятия не имеют даже базовых программ адаптации.
Вступление работника в новые условия труда ставит его перед необходимостью включения в систему внутриорганизационных отношений. Организация, в свою очередь, заинтересована в том, чтобы человек, нанятый в оптимальные сроки, освоил свои функциональные обязанности и начал работать с максимальной эффективностью. Решить эти проблемы, призваны процедуры адаптации.
Адаптация
3.1 Этапы, методы и программы адаптации
Современные теории управления адаптацией выделяют в указанном процессе четыре ключевых этапа:
1. Этап оценки уровня подготовленности новичка позволяет разработать наиболее эффективную программу адаптации, учесть опыт профессиональной деятельности работника для коррекции срока адаптации.
2 . Этап ориентации включает работника в практическое знакомство с учреждением, подразделением, общими требованиями и своими функциональными обязанностями.
3 . Этап действенной адаптации помогает сотруднику приспособиться к своему статусу, начать строить отношения с коллегами и руководителем, от теоретической ориентации перейти к практической.
4 . Этап функционирования завершает процесс адаптации, преодолеваются производственные и межличностные проблемы, происходит переход к стабильной работе.
Тщательно разработанная процедура введения нового сотрудника в организацию позволяет исключить проблемы, связанные со сроком вступления в должность, производительностью труда и социально-психологическими затратами.
факторах
Ø производственные
Таблица 1. Факторы адаптации
|
Личностные |
Производственные |
|
Социально – демографические (стаж, возраст, образование, квалификация, социальное происхождение) |
Профессиональные (содержание трудовой деятельности) |
|
Социально-гигиенические (условия труда и правила внутреннего распорядка, организация труда, руководство) |
|
|
Психологические (уровень притязаний, восприятие самого себя) |
Организационно-управленческие (возможности повышения квалификации , участия в обсуждении принимаемых решений) |
|
Социологические (степень профессионального интереса, степень материальной заинтересованности, наличие установки на обучение, знание производственных перспектив) |
Экономические (система оплаты труда и материального стимулирования) |
|
Социально – психологические (климат в коллективе, стиль руководства, система нематериальных поощрений) |
методов
1. Экономические методы — обеспечивают предоставление льгот в первые месяцы работы в виде понижения:
- Ø норм выработки для рабочих;
- Ø требований для специалистов и управленческих работников.
2. Организационно – административные методы устанавливают контроль хода адаптации работника и применение корректирующих действий.
3. Социально – психологические методы вовлекают работника в различные связи и взаимодействия в коллективе, способствуют более быстрому введению в должность.
программы
Ø общие
Ø специализированные
Общая программа адаптации, Специализированная программа адаптации
А.Я. Кибанов отмечает, что при составлении программ адаптации, следует учитывать такие категории работников, как специалисты без опыта работы, сотрудники старшего поколения, инвалиды, вернувшиеся с учебных курсов, вышедшие из отпуска по уходу за ребенком женщины, так как им зачастую труднее вписаться в должность и коллектив [1] .
3.2 Особенности управления системой адаптации
Управление адаптацией относится к процессу целенаправленного воздействия на факторы, определяющие эффективность взаимной адаптации сотрудника и организации.
механизма управления адаптацией
закрепление структурных функций управления адаптацией
подразумевает создание службы адаптации или назначение ответственного работника с целью организации, координации и контроля процесса;
разработка технологии процесса управления адаптацией
информационное обеспечение управления адаптацией
объективные–
субъективные–
Глава 4. Мотивация персонала к труду
Перед каждым современным руководителем, независимо от того, какого вида образовательное учреждение, какие образовательные программы оно реализует в своей деятельности, стоит задача такой системы управления, которая обеспечивала бы эффективное функционирование и развитие учреждения в ситуации возросших требований социального заказа и конкуренции на рынке образовательных услуг.
хорошо известно, что хорошо продуманные планы и безупречная организационная структура не имеют смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу учреждения.
Сотрудники выполняют свою работу эффективно только тогда, когда у них есть внутреннее побуждение к действию, внутренняя потребность хорошо выполнять свою работу.
мотивации труда
Наиболее полное и точное определение процесса мотивации труда дают О.С. Виханский и А. И. Наумов, рассматривая ее как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы, придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [2] .
Основными задачами мотивации являются:
Ø признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;
- Ø демонстрация отношения данного учреждения к высоким результатам труда;
- Ø популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;
- Ø поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;
- Ø обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.
Психологи связывают процесс трудовой мотивации с побудительной стороной поведения сотрудника, которая обеспечивает активацию и направленность деятельности в конкретной ситуации. В основе трудовой мотивации лежит процесс удовлетворения потребностей сотрудника.
Быстрые изменения в экономической, политической и социальной сферах воздействуют и на мотивационную сферу педагогов, перестраивая традиционную иерархию потребностей, многие стимулы, которые в прежние годы эффективно воздействовали на учителей, сегодня не дают желаемых изменений их трудового поведения. Обычно многие склонны рассматривать одним из самых действенных методов стимулирования профессиональной деятельности материальные – заработную плату, материальные поощрения –
однако такой вид стимулирования осложняется ограниченностью финансовых и других материальных ресурсов. Поэтому для того, чтобы изыскать новые возможности для активизации педагогического персонала, прежде всего за счет внутренних ресурсов учреждения, современному руководителю образовательного учреждения необходимо в совершенстве знать существующие теории мотивации труда.
содержательные
Ø Содержательные теории основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.
теория потребностей
Теория потребностей Маслоу
В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:
5. самовыражение и самореализация;
4. потребность в уважении;
3. социальные потребности;
2. безопасность;
1. физиологические потребности ( зар.плата, условия труда, отпуск и т.д).
Эта теория потребностей показывает, как определенные потребности могут влиять на мотивацию и деятельность человека, например, предоставление человеку возможности выполнять и удовлетворять свои потребности.
Теория существования, связи и роста
Теория приобретённых потребностей МакКлелланда
потребность во власти;
- потребность принадлежности (взаимоотношение в коллективе).
регуляторы
мотиваторы
теория ожидания
Теория ожидания Врума
Теория справедливости Адамса
Теория мотивации
Теория усиления Скиннера –
В практике образовательных учреждений, как правило, используется набор методов мотивации. Считается, что ценности сотрудника характеризуются низкой динамикой, хотя под влиянием жизненного опыта, успехов в работе, изменений в семье, организации и обществе они могут меняться.
4.1 Причины пассивности работника
Когда сотрудник начинает выполнять свои обязанности на новой работе, он заинтересован в том, чтобы хорошо себя зарекомендовать. Но, как это часто бывает, энтузиазм пропадает и по характеру лидерства. Начальник не всегда может правильно оценить инициативу подчиненного, что приводит к разочарованию и, как следствие, низкой отдаче. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:
- Ø Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
- Ø Отсутствие психологической и организационной поддержки;
- Ø Недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
- Ø Неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
- Эти факторы вызывают у работников чувство приниженности. Подрывается чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения.
Процесс потери интереса к работе можно рассматривать как шестиэтапный процесс.
Растерянность, Раздражение
Противоречивые указания вождя вызывают раздражение, связанное с чувством своей беспомощности. В своих демонстративных чертах сотрудник подчеркивает свою неудовлетворенность в сочетании с повышенной производительностью. Здесь он преследует 2 цели: проверить себя с лучшей стороны, а также подчеркнуть бездействие лидера по отношению к его биографии.
Подсознательные надежды
Теперь сотрудник надеется на ошибку со стороны руководителя, после чего сможет доказать правильность своей точки зрения.
Разочарование
На этой стадии производительность труда снижается до минимума. Его поведение напоминает маленького ребенка, он считает, что если он плохо себя ведет, начальник это заметит.
Потеря готовности к сотрудничеству
Сотрудник подчеркивает границы своих обязанностей и сводит их к минимуму. Суть этого этапа — не борьба за поддержание интереса к работе, а попытка сохранить самооценку.
Заключительная
Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник либо переедет на другое место, либо будет относиться к этой работе как к тяжелой работе.
Глава 5. Аттестация персонала
Аттестация педагогических работников
Целью аттестации является предоставление педагогическим кадрам образовательных учреждений возможности повышения уровня оплаты труда, стимулирования их профессионального роста и постоянного повышения квалификации и эффективности работы.
Основанием для аттестации учителей, желающих пройти аттестацию, является заявление работника. Затем данное заявление передается в аттестационную комиссию.
5.1 Элементы аттестации
Принимая во внимание цели сертификации, можно говорить о ее составляющих: оценка работы и оценка персонала.
1 . Оценка работы дает возможность оценить количество, качество и интенсивность работы рабочих.
2 . Оценка персонала позволяет изучить готовность сотрудника заниматься именно тем видом бизнеса, которым он занимается, а также реальные возможности для оценки перспектив роста.
Присвоение званий происходит на основании документальных материалов: стажа работы, характеристики, документа о завершении курсов высшего образования, анализа педагогической деятельности и результатов работы.
Квалификационная категория –
Квалификационные категории назначаются исключительно за непосредственную работу с детьми.
В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в процессе аттестации, поэтому требует тщательной подготовки как со стороны сотрудника, так и со стороны менеджера.
метод стандартных оценок
Менеджер заполняет специальную форму, оценивая некоторые аспекты работы сотрудника в период аттестации по стандартной шкале.
Это простой, недорогой и широко доступный метод. Для аттестации сотрудника с использованием стандартизированного метода оценки менеджеру не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование этого метода также обеспечивает единообразие оценки всех сотрудников.
Однако стандартный метод оценки имеет ряд серьезных недостатков. Во-первых, аттестация проводится одним человеком, руководителем, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенности профессиональной деятельности каждого отдельного сотрудника, что может повлиять на качество оценки.
При этом полностью преодолеть субъективность оценок даже этим методом не удается. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.
сравнительные методы
При их использовании менеджер сравнивает сотрудника своего отдела с другими. При ранжировании менеджер «выстраивает» своих сотрудников в сравнительную цепочку от лучших к худшим. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы — очень простой способ оценки сотрудников. Их легко применять и легко понимать.
Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.
Процедуры аттестации предполагают индивидуальное обсуждение результатов аттестации с подчиненным, которое удостоверяет их своей подписью, а также может фиксировать несогласие с выводами начальника и конкретными обстоятельствами, повлиявшими на результаты работы.
Решение аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем, заместителем председателя и членами аттестационной комиссии, принимавшими участие в голосовании.
Заключение
В данной курсовой работе были заложены теоретические основы управления персоналом в образовательном учреждении, которые чрезвычайно разнообразны и значимы.
На основе проведённого в работе исследования были решены следующие задачи:
- Ø Изучено содержание и значение управления персоналом, определены цели и задачи УП, выделены функции технологии УП, рассмотрена система управления персоналом и кадровая политика организации;
- Ø Рассмотрены понятие и виды конфликта, а также проанализированы методы управления конфликтами.
Ø Проанализированы теоретические аспекты адаптации, оценены этапы, методы и программы адаптации, рассмотрены особенности управления системой адаптации в образовательном учреждении.
Ø Рассмотрены основные задачи и теории мотивации персонала к труду, а также изучены причины пассивности работника.
Ø Изучены элементы аттестации персонала в образовательном учреждении.
Таким образом, цель работы по реализации поставленных задач была достигнута.
1. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.: Генезис, 2005. – 248с.
2. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебник для экономических вузов. — М.: ГЕЛАН, 2001.- 411с.
3. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. – М.: 1996.
4. Гришко Н.И. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие.-Мн.: БГЭУ, 2000.-93с.
5.Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 1997.
6. Иванова С . Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Бук, 2006. — 160с.
7.Кинан К. Эффективное управление/ К. Кинан; (пер. с англ. А.А. Хлопецкого).
– М.: Эксмо, 2007. – 80с. – (Менеджмент на ладони).
8.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: 2005.
9. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учебник для вузов. – М.: Академический Проект; Трикста, 2005. – 464с. – («Gaudeamus»).
10. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. – М., 2005.
12. Настольная книга заведующей/авт. – сост.Н.Ю. Честнова. – Изд. 5-е – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 672с.
13. Оганесян И.А. Управление Персоналом организации. – Мн.: Анагфея, 2000. – 256с.
14. Управление персоналом организации: учебное пособие. – 2-е изд., перераб./Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2005. – 416с.
15. Управление персоналом: Учебник \ Под ред. Т.Ю.Базарова. – М., 2002.
16.Чижов Н. А. «Кадровые технологии», М.: «Экзамен», 2000, — 352с.
17.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности:, 2 изд., перераб. и доп. — М.: Высшая школа, 2000. – 304с.
18. #»#_ftnref1″ name=»_ftn1″ title=»»>[1] Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: 2005.
[2] Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. – М.,1996
