В принципе, никакое управление невозможно без планирования деятельности организации, без установления ее целей, направлений и принципов работы и развития. Независимо от того, говорим ли мы об управлении в рыночной экономике или директивном управлении в централизованной государственной экономике, планирование остается основной общей функцией системы управления.
В то же время характер экономических отношений в обществе также предопределяет характер управления, а следовательно, и планирования. В условиях административно-командной системы управления, характерной для централизованной государственно регулируемой экономики, вопросы перспективного планирования производственно-хозяйственной деятельности и развития организации занимали, мягко говоря, далеко не первые позиции среди вопросов, стоящих перед топ-менеджерами предприятий и организаций. Их внимание было сосредоточено в основном на оперативных задачах, по крайней мере, на задачах тактического планирования. Определение перспектив подконтрольной им организации входило в компетенцию органов управления федерального уровня. В рыночной экономике ситуация в этом смысле радикально меняется, и забота о будущем организации, модальностях ее выживания и направлениях развития перекладывается на плечи руководителей этой организации. Актуальными становятся задачи стратегического планирования и управления.
О степени актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно судить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса.
Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем эта разница заключается не только в степени детализации плана, целей или выбора горизонта планирования, но, прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает построение вектора анализа и принятие управленческих решений из будущего в настоящее.
Управление эффективностью организации
... управления эффективностью Уровни по нисходящей ветви цикла: Моделирование стратегии и коммуникация Определение целей деятельности (карта стратегии) и ключевых показателей эффективности функционирования организации (финансовых и нефинансовых показателей) Моделирование бизнеса ... задач формирования прогнозов, оптимизационных задач Бюджетирование Планирование конкретных шагов по их достижению: ...
Задачи и функции стратегического планирования
Стратегическое планирование — это набор решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, бизнеса. Современное стратегическое планирование — это инструмент управления, который помогает руководству компании принимать важные решения.
Основная задача стратегического планирования — обеспечить гибкость и новаторство в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование — один из инструментов воспроизведения предпринимательского поведения компании.
В контексте стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.
Распределение ресурсов, Адаптация к внешней среде, Внутренняя координация, Стратегическая организационная культура
Умение учиться на опыте дает возможность оперативно корректировать направление деятельности, повышать профессионализм компании в области стратегического управления.
Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:
→ Формулировка миссии организации → Постановка целей → Оценка и анализ внешней среды → Управленческое обследование организации → Анализ стратегических альтернатив → Выбор стратегии → Реализация стратегии и последующая оценка результатов.
Циклы управления, включая стратегическое планирование, периодически повторяются. На любом этапе вы можете вернуться к любому предыдущему этапу планирования. Основной тенденцией последних нескольких десятилетий стало сокращение периодов смены стратегии и переход к непрерывному стратегическому планированию.
Стратегия — это подробный, всеобъемлющий и интегрированный план, разработанный для обеспечения достижения миссии и целей организации.
Стратегический план подкреплен исследованиями и фактическими данными. Фирма должна постоянно собирать и анализировать информацию о секторе, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегические планы должны быть целостными с течением времени, но при этом достаточно гибкими, чтобы их можно было переориентировать при необходимости.
Основные особенности практики стратегического планирования.
1) За стратегическое планирование отвечают плановый отдел корпорации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделениях.
2) Основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно или чаще.
3) Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность и образует внутрифирменный план.
На крупных предприятиях, участвующих в комплексном формальном стратегическом планировании, планы составляются в письменной форме, а в процессе планирования разрабатываются тысячи документов.
Дипломная работа организация финансового планирования на предприятии
... Тема - организация и процесс планирования финансовой деятельности ОСАО «ВСК». Исходные данные: финансовый план, баланс, отчет о движении денежных средств, положение. 1 Теоретические аспекты финансового планирования на предприятии 1.1 Содержание, значение финансового планирования на предприятии Управление финансами ...
Стратегическое планирование предполагает реализацию следующих функций:
- а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;
- б) определение средств достижение этих целей;
- в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;
- г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.
Цели организации
Миссия организации — это главная общая цель, четко выраженная причина ее существования. Конкретные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Ценность миссии, которая официально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, чрезвычайно высока. Разработанные на его основе цели служат руководящими принципами и критериями для всех последующих решений и управленческой деятельности всего персонала.
Формулировка миссии должна содержать следующие положения:
1) потребности общества, которые должно удовлетворять предприятие, основные целевые рынки, продукты и технологии;
2) среда, в которой предстоит действовать предприятию и которая определяет основные принципы работы предприятия;
3) основные особенности культуры предприятия, которые определяют рабочий климат внутри предприятия и требования к персоналу.
Выбор миссии
На стратегию и миссию компании влияет ценностная ориентация ее владельцев и сотрудников, в основном менеджеров.
Цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми. Например, основная цель компании — удовлетворить потребности в использовании персональных компьютеров в стране. Конкретными целями могут быть рост продаж компьютеров на 20% в год, периферийного оборудования — на 15% в год и программных продуктов — на 25% в год. Такие цели точно определяют задачи персонала.
Ориентация целей во времени.
Долгосрочные цели формулируются в первую очередь. Следовательно, среднесрочные и краткосрочные цели устанавливаются на основе потребностей для достижения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже объем действий, которые необходимо установить. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет». Тогда среднесрочная цель — повышение производительности на 10% за два года.
Достижимость цели., Оценка и анализ внешней среды
После того, как миссия и цели определены, руководство должно приступить к диагностической фазе процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.
Экологический анализ — это процесс, с помощью которого специалисты по стратегическому планированию оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для компании. Оценивают по трем параметрам:
1) изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на топливо создает проблемы для авиакомпаний, поэтому они должны постоянно оценивать динамику цен на топливо;
2) факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Например, при наличии конкурентов нужен контроль их деятельности;
Организация и управление внешнеэкономической деятельностью предприятия
... предприятия, а также вопросы техники обеспечения ВЭД на предприятии; разработка рекомендаций по совершенствованию организации и управления внешнеэкономической деятельностью предприятия. ... компаний, ... организации и управления внешнеэкономической деятельностью предприятия, а также рекомендаций по совершенствованию внешнеэкономической деятельности изучаемого предприятия. Для достижения поставленной цели ...
3) факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия. Например, появление возможности оказания платных дополнительных образовательных услуг в российских вузах стало для многих из них фактором развития.
Для оценки этих угроз и возможностей необходимы ответы на три конкретных вопроса:
1. В каком положении находится предприятие?
2. В каком положении должно находиться предприятие в будущем?
3. Что нужно сделать, чтобы предприятие заняло это положение?
Угрозы и возможности обычно можно разделить на семь областей: экономика, политика, рынок, технологии, конкуренция, международное положение и социальное поведение.
Факторы внешней среды, Экономические факторы.
Каждый из этих факторов может представлять угрозу или новую возможность для бизнеса. Например, во время кризиса компания по производству автозапчастей будет процветать, потому что потребители предпочитают ремонтировать старые автомобили, а не покупать новые.
Политические факторы., Рыночные факторы., Технологические факторы
Не на все организации быстро влияют достижения науки и техники. Но изменения могут наступить внезапно. Например, в развитых странах компании по производству бумажных пакетов оказались в относительно стабильном состоянии. Но достижения в технологии пластиковых пакетов быстро привели их к кризису.
Международные факторы.
Политика в других странах может включать усилия по защите национального рынка. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.
Факторы конкуренции., Факторы социального поведения., Перечень внешних опасностей и возможностей.
Влияние факторов может оцениваться экспертным методом. Могут использоваться ранговые или бальные оценки. Например, некий экономический фактор можно оценить по 100-балльной шкале со значением +50 баллов, а некий технологический фактор — со значением -100 баллов.
После просмотра списка руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Успешное планирование требует глубокого понимания значительных внешних проблем, а также внутренних возможностей и слабых сторон организации.
Управленческое обследование организации
Обследование со стороны руководства — это методическая оценка функциональных областей организации, предназначенная для определения ее стратегических сильных и слабых сторон.
В простейшем случае рекомендуется включить в опрос пять функций: маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и имидж организации.
Маркетинг.
1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах от его общей емкости — важная цель, которую обычно контролирует успешное управление бизнесом. В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения рыночной доли фирмы относительно конкурентов.
2. Разнообразие и качество ассортимента товаров и услуг. Многие компании довольствуются одним или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно выводят на рынок десятки и сотни продуктов. Ассортимент должен быть оптимальным по прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонений от оптимальности.
Организация пожарной охраны на предприятии
... положения пожарной охраны; изучить организацию пожарной охраны. ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Противопожарная охрана на каждом предприятии организована и осуществляется по трем направлениям: государственное, ведомственное и общественное. В соответствии с Федеральным законом Российской Федерации «О пожарной безопасности» ...
3. Рыночная демографическая статистика. Проблемы могут создать изменения на рынках и в интересах потребителей. Например, старение населения России создает проблемы для производителей некоторых товаров для детей, но открывает возможности для производителей витаминов, потребляемых пожилыми людьми.
4. Рыночные исследования и разработки. Еще одна проблема — это исследование и разработка новых продуктов и рынков. В конкурентной среде совершенно необходимы исследования и разработка новых и более совершенных продуктов и услуг.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одна из слабых сторон современного предпринимательства — сервисная функция. Хорошее качество и эффективный сервис помогают вам продавать больше продуктов, а также укреплять и поддерживать лояльность клиентов. Многие компании могут устанавливать высокие цены благодаря отличному обслуживанию клиентов.
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессивная и хорошо осведомленная команда продаж может быть самым ценным активом компании. Точно так же творчески ориентированная реклама и продвижение продукции служат хорошим дополнением к ассортименту продукции. Координация продаж, рекламы и продвижения продукции — важнейшая управленческая функция.
7. Прибыли. Лучшие продукты или стимулы будут практически бесполезны, если в результате не будет прибыли. Постоянный мониторинг прибылей от различных товаров и услуг является важным рычагом контроля при анализе маркетинговой функции.
Финансы и бухгалтерский учет.
Подробный анализ финансового состояния может выявить существующие и потенциальные внутренние слабые места в организации, а также положение организации по отношению к ее конкурентам. Изучение финансовых результатов может открыть для руководства области внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Производство.
1. Может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему?
2. Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченного количества поставщиков? Почему?
3. Являются ли оборудование и производственные мощности современными, и хорошо ли они обслуживаются?
4. Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов? Существует ли система управления и контроля запасов и заказов?
5. Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса? Что вынуждает прибегать к использованию временных работников? Как можно исправить данную ситуацию?
6. Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?
7. Существует ли на предприятии эффективная и результативная система регулирования и контроля качества?
Человеческие ресурсы.
1. Каков характер нынешнего и будущего типа сотрудников отрасли?
2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства?
3. Имеется ли эффективная система вознаграждения?
4. Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров?
Организация управления в международных компаниях
... организации управления внешнеэкономической деятельностью компании очень актуальна. Объектом работы является процесс организации управления в компаниях. Объектом выступает ЉKODA AUTO a.s. Цель работы - изучить организацию управления в международных компаниях ... и услуг транснациональными корпорациями следует отметить преимущественный рост инвестиций в сектор услуг. По оценкам экспертов, более 50% ...
5. Эффективна ли подготовка, повышение квалификации руководства?
6. Имелись ли потери ведущих специалистов? Если да, то почему?
7. Когда проводился анализ системы оценки деятельности персонала?
8. Можно ли улучшить качество, работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?
9. Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности?
10. Насколько эффективна организация труда?
Если в организации есть квалифицированные сотрудники и руководители с хорошо мотивированными целями, она может использовать несколько альтернативных стратегий. В противном случае вероятность успеха мала. В начале следует изменить кадровую политику.
Культура и образ организации.
Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Культура отражает обычаи, нравы и ожидания, преобладающие в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения определенных типов работников и стимулирования определенных типов поведения. Образ, имидж организации, как внутри, так и за ее пределами, относится к впечатлению, которое она создает с помощью сотрудников, клиентов и широкой общественности. Это впечатление побуждает покупателей покупать товары определенных компаний. Изображение может привлечь, например, студентов определенного колледжа и университета, но не других.
Репутация компании укрепляет или ослабляет культуру и имидж компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании.
5.Изучение стратегических альтернатив
Принято считать, что существует четыре основных стратегических альтернативы ведению бизнеса. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий; отмечают, что большинство предприятий выбирают стратегию ограниченного роста·. Фактически, практически все успешные компании на рынке используют комбинацию стратегий и предпочитают стратегию роста.
Ограниченный рост
Для успешно работающих компаний стратегия ограниченного роста является принудительной стратегией, характеризующейся увеличением производства и продаж, темпы которого не превышают темпы экономического роста в мировом сообществе.
Рост. Часто предполагается, что стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с уровнем предыдущего года. Для успешного развития бизнеса эта стратегия реализуется темпами, превышающими темпы экономического роста мирового сообщества. Общество всегда рассматривало рост как благотворное явление. Для многих лидеров рост является ключевым, это означает власть, а власть — это позитив. Акционеры в развитых странах рассматривают рост предприятий как непосредственный прирост благосостояния и в меньшей мере обращают внимание на текущую прибыль.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к конгломератам, то есть объединению фирм в никак не связанных отраслях.
ПМ.02 Организация различных видов деятельности и общения детей
... Оформление документов по учебной практике 11.11.2017 15. Проведение миниконференции по результатам учебной практики по ПМ.02 Организация различных видов деятельности и общения детей 11.11.2017 Студент (ка) Е.В. Чистякова (подпись студента) ОТЧЕТ О ВЫПОЛНЕНИИ ЗАДАНИЙ, ПО УЧЕБНОЙ ПРАКТИКЕ Я, ...
Сокращение.
1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех своих активов.
2. Отсечение лишнего. Часто предприятия считают выгодным отделить от себя некоторые виды деятельности, продать или ликвидировать соответствующие дочерние фирмы или подразделения.
3. Сокращение и переориентация. При кризисной экономике или в кризисной отрасли многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности и попытаться увеличить прибыльность по остальным видам деятельности.
Сочетание.
Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает глубокое влияние на предприятие, поэтому он должен быть определенным и однозначным. Следует иметь в виду, что избранная стратегия определяет все сферы деятельности предприятия — от организации снабжения и работы отдела снабжения до формирования учетной политики и работы бухгалтерии.
6.Стратегические хозяйственные подразделения
Для решения основных задач, избранных на основе выбора стратегии, предприятие реорганизуется, его структура преобразуется в полном соответствии с поставленными задачами. Для решения каждой задачи создается стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) — самостоятельное отделение или подразделение, отвечающее за ассортиментную группу или какой-либо вид деятельности в рамках организации, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию решения задачи.
СХП могут производить все товары с одинаковыми физическими характеристиками или приобретать для одинакового пользования в зависимости от задачи организации. СХП — это основные организационные элементы, обеспечивающие реализацию стратегического плана. Каждый из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей предприятия во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.
Концепция СХП была разработана одной из компаний для фирмы «Дженерал электрик» в 1971 г. и получила широкое распространение начиная с 80-х годов. Она позволяет выявить хозяйственные подразделения, которые имеют наибольший потенциал по доходам, и предоставить им ресурсы, необходимые для их роста.
Каждое СХП фирмы должно иметь отдельную задачу в рамках компании, конкретных конкурентов. Все основные хозяйственные функции — производство, финансирование, маркетинг осуществляются СХП самостоятельно, но управляются руководителем данного СХП. В фирме «Дженерал электрик» действует около 30 СХП различного размера. На 16 из них, в числе которых производители бытовой техники, средств освещения, электромоторов, реактивных двигателей, медицинского оборудования, электроники, а также подразделения, оказывающие финансовые услуги, приходится 87% сбыта и 92% прибылей; во всех этих областях «Дженерал электрик» является лидером.
Дипломный проект «Оценка эффективности деятельности организации ...
... вполне ощутимый результат для нашего предприятия. Оценка эффективности деятельности организации анализ рентабельности строительного предприятия ,дипломная оценка экономической эффективности деятельности организации Повышение эффективности деятельности предприятия диплом Реструктуризируя дебиторскую задолженность, путем продажи её другому предприятии по более низкой стоимости, руководителем ...
Другие СХП, связанные с производством трансформаторов и телевизоров, должны улучшить показатели своего функционирования, в противном случае они будут проданы или закрыты. СХП в настоящее время рассматриваются подобно товарам на основе концепции жизненного цикла. Если определенное СХП не отвечает ожиданиям, его берут на контроль и в случае необходимости продают или закрывают.
Организация может стать неуправляемой, если создаст слишком много таких самостоятельных подразделений. Например, в свое время фирма «Вестингауз» имела 135 СХП. Результатом этого было столь большое число плановых документов в штаб-квартире, что их просто физически нельзя было прочитать и проанализировать. Структура компании «Вестингауз» была преобразована. Было создано 26 стратегических подразделений начиная с ядерной энергетики и кончая производством часов.
Сколько необходимо СХП, в какой форме они должны функционировать, зависит от задачи организации, ее ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия. В ходе обследования свыше тысячи крупнейших промышленных фирм США было установлено, что типичная компания имеет около 30 СХП. Небольшая специализированная фирма может иметь и одно СХП. Взаимоотношения между разными СХП одной фирмы строятся на основе рыночного обмена, включая конкуренцию. Большинство СХП крупных фирм являются самостоятельными предприятиями.
Заключение
В заключение можно сказать, что объектом стратегического планирования должна быть целесообразная деятельность взаимодействующих людей, то есть бизнес. Стратегии развития организации должны следовать в русле стратегий развития бизнеса.
Можно порекомендовать следующие основные направления совершенствования стратегического планирования на предприятиях:
1) внедрение программ планирования на разных уровнях;
2) объединение стратегических, финансовых и оперативных планов;
3) сосредоточение усилий на формировании стратегий;
4) повышение роли высшего руководства;
5) усиление маркетингового подхода, внимания к внешним факторам;
6) специальная подготовка менеджеров в области стратегического планирования.
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/na-temu-strategicheskoe-planirovanie-i-ego-znachenie/
1. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка, ИНФРА-М, Москва, 2008
2. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование, Москва, 2001
3. Смирнов С.И., Шарипова О.Э. Новый техногенно-психологический подход к стратегическому управлению, Москва, 2006
4. www.MBS-Journal.ru
