Принятие решений — это наука и искусство. На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Принятие решений — одна из основных составляющих любого управленческого процесса.
Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем много тонкостей и подводных подводных камней, хорошо известных профессиональным менеджерам.
Управленческие решения разрабатываются в каждой организации. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, существующей системой коммуникации и внутренней культурой.
Однако есть общая черта, которая характерна для любого процесса принятия решений, где бы он ни происходил. Это единственное ядро, которое формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
Одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.
При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией [3, с. 261−264].
Основная цель экспертных технологий — повышение профессионализма и, как следствие, эффективности управленческих решений.
Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, посвящена большая литература. Существуют основные этапы процесса выработки и принятия управленческих решений, используемые любой организацией [7, с. 111−112].
Подготовка, принятие и реализация решений как управленческий рабочий процесс лидера имеют определенную технологию: набор приемов и методов, последовательно применяемых для достижения целей бизнеса. В то же время менеджер, ответственный за разработку системы, сталкивается со множеством возможных целей и значительным количеством конкурирующих способов и средств, которые можно использовать для достижения каждой цели. Но прежде всего необходимо установить содержание задач, обеспечивающих достижение целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого «дерева задач».
С технологической точки зрения процесс принятия можно представить как последовательность шагов и процедур, имеющих прямую связь и обратную связь.
Технология международного менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения рис. 1.
Модели принятия управленческих решений и процесс принятия и особенности ...
... не будет. Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рис. 1. Модель Карнеги показывает, что достижение соглашения путем создания коалиции менеджеров является фундаментальной частью процесса принятия управленческих решений в организации. ...
Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах [2, c. 55−72].
По составу выполняемых процедур каждая стадия является сложной. Так, первая стадия подготовки решения включает в себя реализацию следующих процедур:
1) определение и анализ мотивов, диктующих необходимость принятия решений.
В этой процедуре необходимо получить достаточно полную информацию о ситуации. Полученная информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Неточная или недостаточно полная информация может привести к неправильным и неэффективным решениям. Однако не меньшие трудности возникают при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема выбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.
При получении и обработке информации о ситуации принятия решений целесообразно подготовить аналитический материал, отражающий основные характеристики и тенденции развития ситуации.
- 2) изучение ситуации и ее динамики под воздействием факторов организации.
- 3) определение целей или желаемых состояний организации; последние могут быть следствием уже принятых, но еще не реализованных решений.
Как справедливо полагают некоторые авторы, положение организации в будущем в первую очередь определяется личными оценками и суждениями лиц, принимающих важные решения.
Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их выявления можно определить факторы, механизмы, модели, ресурсы, влияющие на развитие ситуации.
При принятии важных решений, последствия которых могут сыграть значительную роль, необходимо четко понимать цели, к достижению которых стремится организация. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей («https:// «, 5).
Деревья целей широко используются при планировании целей программ предприятиями федерального уровня, корпорациями, промышленными и финансовыми группами, а также корпорациями при разработке крупномасштабных проектов и программ.
Четкое определение цели — неотъемлемая часть процесса управления. Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т. д.
В настоящее время разработаны методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, полученных в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда мнения специалистов, формирующих цели организации, могут различаться.
Введение. Теория и практика принятия управленческих решений
... оптимизировать иерархическую систему управленческих решений в организации; формировать и совершенствовать систему управления разработкой, принятием и реализацией управленческих решений в организации; правильно выбирать методы и формы разработки альтернатив управленческих решений и обоснования выбора ...
4) формирование множества вариантов возможных решений (альтернатив).
Бывает, что лицо, принимающее решения, недостаточно осведомлено о стоящей перед ним проблеме. Вообще-то это не такой уж редкий случай. В такой ситуации лицо, принимающее решение, начинает искать наиболее подходящие источники для получения недостающих данных, информации или знаний. Здесь у него две принципиальные возможности: поискать необходимые сведения в одном из «объективных источников», где зафиксирован исторический опыт человечества, или обратиться к «субъективному источнику» — к знаниям, умениям и навыкам признанных специалистов своего дела (экспертам).
Для умения правильно предсказывать ситуацию и найти наилучший способ решения проблемы, необходимо правильно определять механизм ситуации — это значит быстро устанавливать ведущие факторы, а умение лица, принимающего решения генерировать новые, нестандартные решения вообще отождествляется в сознании людей с искусством. В связи с этим очевидно, что задача формирования исходного набора альтернатив не поддается полной формализации. Решение этой проблемы — это творческий процесс, в котором главная роль, конечно же, лежит на лице, принимающем решение.
Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», методов Цвикки, метод Делфи т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.
5) определение информации, которую необходимо иметь для оценки каждой альтернативы.
На данном этапе решения широко сочетаются с опытом, знаниями, интуицией менеджеров, с использованием методов организационного управления, таких как проведение собраний, встреч, подготовка отчетов экспертами. Собранная информация, где это возможно и целесообразно, подвергается систематической компьютерной обработке.
6) оценка полезности каждой из рассматриваемых альтернатив.
Выходом первой стадии принятия решения является следующая исходная информация: набор возможных альтернатив; критерии, позволяющие оценить каждую альтернативу; оценки каждой альтернативы по каждому из критериев; сопоставимость критериев по признаку важности при принятии решения, характеризующих альтернативы.
Вторая стадия принятия решения — выбор наилучшего варианта решения. Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. В реальных условиях обычно рассматриваются два-три решения, не больше: меньше трудоемкости анализа, меньше шансов допустить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. Благодаря широкому выбору решений есть гарантия, что среди них есть лучшие. Конечным результатом работы на этом этапе является множество альтернатив, отвечающих ограничениям.
Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ приемлемых альтернатив проводится с точки зрения достижения целей, затрат ресурсов, соблюдения конкретных условий реализации альтернатив. При решении достаточно сложных задач на основе каких-то количественных расчетов часто бывает сложно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем остальным. Возможно выделение группы предпочтительных (эффективных) альтернатив, полученных, скажем, на основе критического анализа ситуации: Конечным результатом работы является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные предоставляются системными аналитиками лицу, принимающему решение по проблеме. Оценка альтернатив со стороны руководителя. На основании данных, полученных на предыдущем этапе, производится выбор наилучшего способа достижения поставленных целей. Кроме того, делая вывод о выборе того или иного решения, менеджер может учесть дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками. Таким образом, совместное использование интуиции, управленческого опыта и методов анализа, которыми владеют специалисты, позволяет максимально учесть все аспекты решаемой проблемы. По сути, результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решений.
Принятие христианства на Руси (2)
... несмотря на притеснения христиан, христианство в Киеве продолжало распространяться. ГЛАВА I. ПРЕДПОСЫЛКИ ПРИНЯТИЯ ХРИСТИАНСТВА. Славяне в VII и VIII ... к победителю-брату был убит. Усобица завершилась победой Владимира. Если Ярополк, в детстве находившийся под влиянием своей ... даже благосклонно относился к сторонникам «греческой веры», то Владимир во время покорения Киева был набожным язычником. После ...
В основе выбора лежит определение решающего правила, согласно которому из доступных альтернатив выбирается единственная. Выбор решающего правила определяется спецификой задачи, степенью формализации.
Третий этап — реализация решения за счет рационального использования выделенных ресурсов для достижения поставленной цели. Процесс принятия решения не заканчивается после выбора альтернативы. Решение — результат творческого мышления человека, модель его будущих действий. Однако для этого любое решение должно быть реализовано, поскольку «истинная ценность решения становится очевидной только после его реализации». На этапе реализации из интеллектуальной концепции, представленной на бумаге или в голове лидера, решение трансформируется в конкретное действие. Другими словами, реализация решения — это некая операция, направленная на достижение цели организации. Кроме того, выполнение этой операции может потребовать принятия множества других решений, обеспечивающих выполнение основного решения.
На всех этапах может быть исправлено ранее принятое решение, которое может быть принято руководителями высшего звена, обладающими соответствующими полномочиями для этой цели. Руководство организации определяет правильность своих решений и определяет необходимость их корректировки посредством контроля. Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, обеспечения реализации принятых управленческих решений Описание процесса принятия решения будет неполным, если параллельно не рассматривать реализацию процедуры, во-первых, во времени и, во-вторых, в рамках совершенно конкретной структуры организации.
Таким образом, процесс принятия управленческого решения является сложным [9, с. 61−70].
