Практическая значимость исследования состоит в том, что, в условиях быстрорастущего рынка подрядных услуг, для нефтедобывающих компаний становится необходимым внедрение эффективных инструментов управления контрактами на подрядное обслуживание, поскольку при выполнении обслуживающих работ подрядными организациями значительно возрастают риски для заказчика услуг.
Диссертация посвящена поиску путей улучшения основных процедур закупок ОАО «ТомскНИПИнефть».
Целью дипломного проекта является разработка основных предложений и рекомендаций по повышению эффективности процедур закупок в компании.
Поставленная цель дипломной работы предопределила необходимость решения следующих задач:
1. Раскрыть методы и подходы к закупочной деятельности
2. Обозначить современные проблемы организации закупочной деятельности на предприятиях нефтегазовой промышленности
3. Проанализировать финансовое состояние предприятия
4. Разработать методику совершенствования основных процедур в закупочной деятельности организации
5. Применить рейтинговую оценку поставщиков к системе закупочной деятельности организации
Объектом исследования в данной работе является закупочная деятельность ОАО «ТомскНИПИнефть». Объектом исследования является совершенствование основных процедур закупок на основе внедрения методологии оценки рейтинга контрагентов.
Теоретической и методологической основой дипломного проекта стали нормативные правовые акты и нормативные документы в сфере закупок, также была изучена отечественная научная литература и статьи журналов электронной коммерции.
В качестве основных методов и приемов исследования используются общенаучные методы системного анализа и обобщения собранной информации.
1 ТЕХНИКА И ТЕХНОЛОГИЯ ЗАКУПОЧНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
1.1 Роль закупочной деятельности в работе экономических служб
материально-технического снабжения предприятия
Формирование роли и содержания закупок на российских и зарубежных предприятиях происходило постепенно по мере развития теоретических и практических знаний в менеджменте компании. Чтобы знать терминологию в этом секторе, необходимо учитывать особенности и традиции, сложившиеся в разных секторах экономики, а также национальные особенности экономики.
В зарубежной практике понятия «Закупка» или «Закупка» используются для определения объема деятельности по обеспечению предприятия материальными ресурсами или готовой продукцией». Первый термин традиционно переводится, как «закупки», а в отношении второго возможны разночтения – «управление закупками» и «управление снабжением»[1].
Теория речевой деятельности, характеристика ее основных положений
... сущность. Соотношение и взаимосвязь РД и деятельности общения может быть отражено в виде следующей достаточно простой схемы: Из сказанного со всей очевидностью следует, что речевая деятельность имеет два основных ...
Нет единого мнения по определению каждого из этих терминов, и на практике менеджер по закупкам и менеджер по закупкам могут иметь один и тот же набор функций с разными названиями должностей.
В отличие от закупок, снабжение может включать различные типы приобретений (закупку, аренду, обмен, выполнение по контракту), а также широких комплекс работ: проведение переговоров, выбор и мониторинг поставщиков, согласование условий поставки, транспортировку, грузопереработку, складирование и приемку товаров.
Лайсонс К. и Джиллингем М. рассматривают закупочную деятельность с различных точек зрения: как функцию, как процесс, как цепь поставок или цепь издержек, как учебную дисциплину и направление профессиональной деятельности. Закупка как функция — это поставка необходимых предметов в любой их форме, закупка как процесс — это совокупность подпроцессов или этапов, направленных на достижение результата. Закупочная деятельность в цепи поставок является звеном в последовательности процессов, при помощи которых проекты и ресурсы трансформируются в готовую продукцию, удовлетворяющую запросы покупателей [2].
В отличие от зарубежных авторов, в российском понимании термин «контракт» имеет более широкий смысл и практически заменяет термин «поставка». Это может быть связано с неточностями перевода, а также относительно менее развитой практикой организации закупочной деятельности в российских компаниях. Наиболее четкое определение данному понятию дают Аникин Б.А., Родкина Т.А: «Закупки – деятельность торгового или промышленного предприятия, направленная на приобретение, концентрацию и движение ресурсов, а также контроль и регулирование данных процессов с целью дальнейшей переработки, перепродажи или потребления этих ресурсов» [3].
В этой системе управления материальными потоками выбирается поставщик, ведутся переговоры и заключаются контракты на поставку товаров, планирование и осуществление закупок, а также контроль исполнения контрактов.
В связи с необходимостью постоянного совершенствования и развития бизнеса роль закупок в компании становится все более важной. Отдел закупок/снабжения приобретает новый статус и характер функционирования. Закупки рассматриваются как неотделимый от остальной деятельности компании процесс, которым необходимо управлять, чтобы добиться успеха.
Среди основных факторов, влияющих на изменение роли и повышение значимости управления закупками, можно выделить следующие:
- необходимость в оптимизации деятельности предприятий и сокращении издержек в связи с усилением конкуренции;
- интеграция участников цепи поставок;
- приоритет долгосрочных отношений с поставщиками в целях сохранения надежности и качества поставок;
- совершенствование информационных технологий, что способствует более тесному взаимодействию поставщиков и потребителей;
— Таким образом, управление закупками рассматриваются как часть интегрированной цепи поставок, особое внимание уделяется оптимизации процессов, повышению качества и информационному обеспечению, взаимоотношения с поставщиками носят долгосрочный партнерский характер. Различные виды деловой активности: Производство, сбыт, маркетинг и финансовая деятельность стали все более зависимыми от состояния материально-технического снабжения. Существует понимание того, что в цепочке поставок есть большие области неэффективности, рационализация которых может снизить общие затраты компании.
Логистическая деятельность компании
... анализа роли логистики на предприятии; 2. Проанализировать деятельность компании на потребительском рынке; 3. Предложите меры по ... 1990) характеризуется объединением логистических функций фирмы и ее логистических партнеров в так называемую полную логистическую цепь (закупка - производство - ... е. охватывает весь комплекс вопросов, связанных с процессами обращения сырья, материалов и готовой продукции, ...
Управление закупками становится ключевой функцией в компании, взаимосвязанной с остальными процессами управления и направленной на достижение общей стратегической цели компании.
Для эффективного взаимодействия поставщика и покупателя недостаточно сделать правильный выбор поставщика, удовлетворить требования и возможности обоих, а также выгодные условия контракта. Ключевую роль во взаимодействии играет выстраивание самих отношений — установление общения как основы для долгосрочного сотрудничества. «Долговременные отношения между покупателем и поставщиком наиболее выгодны с экономической точки зрения. Как поставщик может быть гибким и внедрять инновации, если он думает только об осуществлении одноразовых сделок?» — писал Эдвардс Деминг [4].
это долгосрочные отношения, взаимное восприятие как партнера, связанного общей целью и идеологией, которые помогают обеим сторонам выжить в конкурентной среде и лучше удовлетворить конечного потребителя.
Существенным моментом в координации и контроле совместной деятельности компаний является обмен информацией: качество информационного потока и открытость его участников.
Совершенствование обмена информаций способствует развитию долгосрочных партнерских отношений, позволяя компаниям сокращать издержки, совместно управлять процессами, сокращать время выполнения заказа и функционировать более эффективно [5].
В сегодняшней деловой среде интеграция цепочки поставок укрепляет связи между всеми ее участниками.
Поставщики связываются со своими клиентами через системы электронного обмена данными, чтобы обмениваться информацией по запросу клиента. Таким образом, поставщик включается в процесс деятельности самого предприятия, поэтому требования к надежности и долговременным партнерским отношениям возрастают[6].
Российские специалисты выделяют следующие основные требования к поставщикам:
- финансовая стабильность, деятельность имеет долгосрочные перспективы;
- имеют мощности для поставки необходимых материалов;
- доставляют в точности требуемые материалы;
- отправляют материалы гарантированно высокого качества;
- обеспечивают надежную и своевременную поставку, выполняя заказы за короткое время;
- предлагают приемлемые цены и условия финансирования;
- гибко реагируют на запросы потребителей и возникающие изменения;
имеют достаточный опыт работы с необходимым видом продукции
имеют хорошую репутацию;
- имеют удобную и легкую систему закупок;
ранее добивались успеха и могут формировать долгосрочные отношения
В крупных организациях последнее время все большее распространение получает выбор поставщиков на основе тендера — когда поставщики сами высылают предложения в ответ на опубликованное в СМИ приглашение, а организация сравнивает полученные предложения и выбирает то, которое лучше всего соответствует заранее установленным критериям.[7]
Для начала процедуры проведения тендера организация-инициатор подготавливает заявку, необходимую для начала (открытия) процедуры проведения тендера. Кроме того, готовится тендерная документация: комплект документов, содержащий исходную информацию о технических, коммерческих, юридических, организационных и иных требованиях к предмету, предмету тендера, а также информацию о претендентах. В свою очередь поставщики, желающие принять участие в тендере, отправляют тендерное предложение — комплект документов, подготовленный претендентом, подтверждающих юридический, финансовый и экономический статус претендента, содержащий предложение претендента в отношении условий, содержащихся в тендерной документации. Оценка и выбор тендерных предложений осуществляет тендерный комитет согласно регламентированным критериям оценки, которые зависят от сферы деятельности организации, ее особенностей, внутренней политики и установленных требований к поставщикам[8].
Анализ финансового состояния и оценка эффективности деятельности ...
... фонд оплаты труда снизился на 0,78 %. Глава 2. Анализ финансового состояния и оценка эффективности деятельности предприятия Финансовое состояние компаний характеризует размещение и использование средств ... деятельности, поддерживает ли предприятие запасы необходимых ему товарно-материальных ценностей на должном уровне, в состоянии ли оно своевременно удовлетворять платежные требования поставщиков, ...
1.1 Методы и подходы к закупочной деятельности
Используя методы оценки поставщиков для закупочной деятельности, заказчик повышает управляемость и эффективность своих закупок. Наконец, управляемость гарантирует снижение затрат и закупку только того, что объективно необходимо заказчику. Эффективность измеряется в денежном выражении как экономия средств бюджета организации соответствие определяется комиссией [9].
Методология выбора наилучшего варианта (предложения) обширна, поскольку применяется она во многих сферах деятельности человека.
Однако в закупочной практике чаще всего используется следующие методы [10]:
Ценовая оценка. считается максимально объективным при переводе всех характеристик в денежное выражение. В этом методе используется концепция оценочной стоимости предложения, которая включает цену предложения и различные модификаторы, отражающие все важные неценовые характеристики. Модификаторы не влияют на цену контракта, так как используются для оценки. Данным методом обычно оцениваются предложения по простым закупкам.
Рассмотрим пример использования оценочной стоимости. планируется закупка установки для бурения скважин с питьевой водой. Ранее начало бурильных работ означает большую выгоду от проекта. Для простоты подсчета применяются только две технические характеристики оборудования – глубина бурения (не менее 10 метров) и производительность (7 скважин в сутки).
В таблице 1 приведены требования конкурсной документации с указанием соответствующих модификаторов установленного значения. Уточняется, что демонстрация оборудования с глубиной бурения менее 10 метров не допускается. Заказчик также не нуждается в бурении скважин глубже 20 метров.
На конкурс представлены предложения трех поставщиков: A, B и C. Лучшее ценовое предложение подготовил поставщик А — 100 тыс. долл. Однако, рассчитав оценочную стоимость, можно прийти к выводу, что победителем является поставщик C . С этой компанией и будет заключен договор — на 120 тыс. долл.
Следует отметить, что при расчете модификаторов сметная стоимость должна учитывать любые изменения цен за весь период использования приобретенных товаров или услуг. Это особенно важно при покупке высокотехнологичных товаров, цены на которые стремительно падают, модельный ряд регулярно обновляется, а эксплуатационные характеристики значительно повышаются.
Таблица 1 – Требования конкурсной документации с указанием
Планирование и осуществление закупок товаров торговым предприятием ...
... ценам. К поставщикам товаров относят конкретные предприятия различных источников поступления, т.е. тех или иных отраслей народного хозяйства, различных сфер производственно-экономической деятельности, ... Основная задача закупочной работы - это выгодная покупка товаров для удовлетворения покупательского спроса. Закупки - одна из важнейших функций коммерческих предприятий. Правильно организованные ...
соответствующих модификаторов оценочной стоимости
Технические характеристики
Цена Срок Итого
Глубина Производительно Требования (тыс. поставки (Оценочная
бурения сть
долл.) (недель) стоимость)
(метров) (скважин/день) Конкурсная
- 6 недель 10 метров 7 скважин в день документация
- 2% за метр
+1% за +/- 5% за Модификатор (не более
отставание скважину (но не оценочной — +10 метров) -1% за менее 5 скважин в стоимости — не
опережение день)
допустимо
Предложения поставщиков
7 скважин в день + 5%
A 100 11 (+5%) 10 (0%)
(0%) 105 тыс.долл.
+1%
6 скважин в день
B 105 6 (0%) 12 (-4%) 105,05
(+5%)
тыс.долл.
8 скважин в день (- -30%
C 120 1 (-5%) 25 (-20%)
5%) 84 тыс.долл.
Балльная оценка. Метод характеризует собой выбор оцениваемых критериев, то есть цена, квалификация, производительность оборудования и т. п. Определение их важности — относительный вес, суммарно равный единице (например, квалификация – 0.1, цена – 0.9).
Далее осуществляется оценка по всем выбранным критериям и производится взвешенное суммирование (пример использования балльной оценки представлен далее).
Победителем становится предложение с наибольшим общим баллом. Этот метод считается наиболее эффективным при работе с количественными показателями.
Рассмотрим пример. Для организации закупается под заказ 5 единиц спецтехники (марка, комплектация и т. п. строго соответствуют требованиям технического задания).
Так как от сроков начала ее использования зависит начало выполнения ряда проектов, основными факторами выбора поставщика являются цена (70%) и сроки поставок (30%).
Данные по предложениям поставщиков представлены в таблице 1.2
Таблица 1.2 – Требования конкурсной документации с указанием
соответствующих модификаторов оценочной стоимости Критерий Вес Поставщик 1 Поставщик 2 Поставщик 3 1 Цена 9 млн. руб. 8 млн. руб. 6 млн.руб. Баллы 0,7 10 7 5 Взвешенная оценка 7 4,9 3,5 2 Срок поставки 7 недель 8 недель 12 недель Баллы 0,3 10 9 6 Взвешенная оценка 3 2,7 1,8 Итого взвешенных
1 10 7,6 5,3 баллов
Чем выше максимальный балл, тем точнее возможная оценка с точки зрения количественных показателей, но сложнее — с точки зрения качественных. Целые моменты хороши для экспертов, но в результате трудно ранжировать несколько разные показатели разных предложений.
очень важно, чтобы критерии, используемые в этом подходе, были легко формализованы и независимы друг от друга. Это правило, к сожалению, нередко нарушается, что приводит к неоправданному увеличению (или занижению) значимости того или иного параметра оцениваемых предложений. Часто это происходит без всякого злого умысла, определить степень взаимозависимости некоторых критериев объективно достаточно сложно.
Как показывает практика, конкурентное предложение, которое не всегда формально выигрывает по балльной оценке, на самом деле является лучшим. Победа объективно более слабого предложения вполне возможна, например, если поставщик знает критерии и веса, используемые при оценке, и, как следствие, высокую квалификацию специалистов, готовящих предложение.
Курсовая работа оценка риска банкротства предприятия
... 5. Диагностика риска банкротства предприятия 5.1. Расчёт индекса Альтмана 5.2. Рейтинговая оценка финансового состояния предприятия 6. Мероприятия по финансовому оздоровлению предприятия Заключение Список литературы Приложения 1.3 Написание курсовой работы Работа по курсу ...
Экспертно-балльная оценка. Данный метод используется при оценке сложно формализуемых критериев (квалификация персонала поставщика).
Экспертно-балльная оценка помогает оценить легко формализуемые критерии (цена, финансовые показатели и т. п.), а остальные определить в баллах экспертами.
В работе эксперты могут использовать самые разнообразные шкалы. Чаще всего для оценки качественных критериев используют балльную шкалу, от 0 до 10.
При формировании шкал необходимо выбрать форму шкалы и число позиций. Как правило, используются формы шкал четырех видов (пример шкал представлен в таблице 1.3):
- частотная;
- абсолютная оценочная;
- относительная оценочная.
Таблица 1.3 – Формы шкал качественных критериев экспертно балльной оценки поставщиков Частотная шкала Абсолютная шкала Относительная шкала Всегда Вне конкуренции Превосходит требования Как правило Хорошее Соответствует требованиям
Частично соответствует Часто Приемлемое
требованиям
Не соответствует Иногда Нуждается в улучшении
требованиям Редко Не приемлемое — Никогда — —
В работе экспертов также важна их независимость: если речь не идет о подготовке обобщенных рекомендаций, они не должны совещаться и обмениваться мнениями. Встречи и обсуждения возможны на этапе формирования результатов экзамена.
Минимальная цена при соответствии квалификационным требованиям. Метод основан на оценке поставщиков с позиции минимальной предложенной цены [11].
Сравнительный анализ методов оценки поставщиков в закупочной деятельности представлен в таблице 1.4.
Таблица 1.4 – Сравнительный анализ методов оценки поставщиков в
закупочной деятельности
Преимущества использования
Метод Недостатки использования метода
метода
Малый круг закупок, применимых к
данному методу. По причине того,
Прозрачный и объективный что рассчитать оценочную
метод. Возможность стоимость достаточно просто лишь Ценовая оценка
применения математического при простых закупках. Большое
аппарата количество критериев осложняет
формализацию механизма расчета
модификаторов
Один из самых Возможность искусственного
распространенных методов в завышения параметров с Балльная оценка
РФ за счет своей наглядности наибольшим весом в конкурсной
и простоты расчета заявке
Менее “прозрачен” чем балльный
метод и метод оценочной
Упрощение оценки сложно
стоимости. Однако, дать Экспертно-балльная формализуемых критериев.
объективную числовую оценку
оценка Интересы заказчика
параметров конкурсных
защищены в большей степени
предложений зачастую бывает
довольно непросто
Считается наиболее Если предметом закупки является
оперативным и простым продукция, то принятие решения о
методом, так как выборе поставщика на основе Минимальная цена
единственным критерием одного критерия «минимальная при соответствии
выбора победителя является предложенная цена» квалификационным
Дипломная работа оценка эффективности органов местного самоуправления
... оптимальной модели учета эффективности местного самоуправления - доказательство актуальности данной темы. Объектом исследования являются органы муниципальной власти на примере МО г. Армавир. Объектом исследования курсовой работы является оценка эффективности управления деятельностью местного самоуправления, факторов и ...
минимальная цена при нецелесообразно, так как при этом требованиям
соответствии не учитываются предпочтения
квалификационным заказчика в части характеристик
требованиям продукции
Для выбора поставщиков часто применяется рейтинговая оценка их соответствия критериям/факторам. В зависимости от маркетинговой и логистической стратегии компании приоритет отдается тому или иному критерию. В зарубежной практике широко используется шкала критериев выбора поставщика, предлагаемая Майклом Линдерсом и Харольдом Фироном (критерии расположены в порядке приоритета) [12]:
1 качество продукции;
2 своевременность доставки;
3 цена (сравнение реальной цены с желаемой или с минимальной у других поставщиков);
4 обслуживание (качество технической помощи, квалификация обслуживающего, способность быстро реагировать на изменения);
5 повторные предложения по разработке продукции или услуги, по снижению цены;
6 техническая, инженерная и производственная мощность;
7 оценка дистрибьюторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибьютора);
8 детальная оценка финансов и управления.
При выборе критериев оценки поставщика также необходимо учитывать, что система критериев динамична, поэтому при изменении стратегии компании или экономической ситуации на рынке список может трансформироваться. Значение остальных критериев, как и значение первого, было установлено экспертными советами сотрудников отдела закупок в зависимости от маркетинговой стратегии компании. В таблице 1.5 приведен пример расчета рейтинга поставщиков материально технического обеспечения, где на первое место поставлен критерий надежности поставки (коэффициент 0,3) в связи с необходимостью не допустить дефицит товара Определяя удельный вес каждого критерия в зависимости от важности для стратегии фирмы, расчет рейтинга поставщика позволяет делать оценки в зависимости от приоритетов того или иного критерия. В приведенном выше расчете определяется рейтинг каждого критерия, и на его основе отображается окончательный рейтинг поставщика.
Таблица 1.5 – Расчет рейтинга поставщиков материально технического
обеспечения [13]
Оценка значения Произведение
Критерий выбора Удельный вес
критерия по 10- удельного веса
поставщика критерия
балльной шкале критерия на оценку 1 Надежность поставки 0,30 7 2,1 2 Цена 0,25 6 1,5 3 Качество товара 0,15 8 1,2 4 Условия платежа 0,15 4 0,6 5 Возможность
0,10 7 0,7 внеплановых поставок 6 Финансовое состояние 0,05
4 0,2 поставщика
Итого 1,00 6,3
Следовательно, важность каждого критерия определяется на основе потребностей и целей, которые организация ставит перед поставщиком в каждой конкретной ситуации. Некоторые специалисты ставят во главу цену продукции. Однако, как показывает современная практика, это нецелесообразно. Цена — это то, о чем всегда можно договориться, и она не должна быть основным критерием при выборе поставщиков. Зачастую высокая цена является гарантом высокого качества и репутации поставщика на рынке, и ей сопутствуют выгодные условия поставки, включая сервис, доставку, гарантии, условия дальнейшего сотрудничества, скидки и т.д. Если цена поставщика значительно ниже средней, это может являться предупреждением того, что товар не соответствует по качеству и дальнейшие потери от бракованной продукции или срывы в поставках значительно превзойдут полученную экономию от низкой цены самого товара.
«ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ»
... организации производства; создание действенного механизма повышения эффективности. В качестве обобщающих показателей эффективности хозяйственной деятельности предприятия ... работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей). Рентабельность собственного капитала,% - определяется как отношение чистой прибыли к величине уставного капитала организации. ...
На практике встречаются две крайности: первая – завышение доли критерия, характеризующего качество исполнения контракта; вторая – занижение стоимости заказа.
Завышение доли качественных характеристик в рейтинговой системе приводит к проблеме повышения субъективности оценки, поэтому количественно измерить качество выполнения зачастую бывает достаточно сложно. В свою очередь, занижение стоимости проекта, так же может повлечь за собой снижение качества исполнения заказа [14].
Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях ведения бизнеса возрастает потребность в повышении эффективности взаимодействия с поставщиками: обмен и открытость информации, заинтересованность в осуществлении совместных целей и задач, стремление к развитию и улучшению текущих процессов. Кроме того, значительно возрастают требования к выбору поставщиков. Компании больше сосредоточены на поиске единого поставщика в долгосрочной перспективе, поскольку смена поставщика может существенно повлиять на деятельность организации и подорвать дальнейшую цепочку поставок. Система критериев выбора поставщика динамична и устанавливается время от времени по-своему. Приоритет того или иного фактора во многом зависит от маркетинговой и логистической стратегии компании. В последнее время главными критериями являются качество товаров и услуг и надежность доставки, прежде чем критерий цены товаров.
1.3 Современные проблемы организации закупочной деятельности на
предприятиях нефтегазовой промышленности
Россия имеет значительную долю в мировой добыче нефти. Последние несколько лет на нашу страну приходится около 12,7 % всей добычи нефти, этот показатель стабилен и свидетельствует о том, что внутренняя структура нефтяного рынка в России сформирована и работает [15].
Одну из ключевых ролей в этом процессе при добыче нефти играет процесс закупки услуг для нефтяных компаний. именно благодаря эффективной работе этого звена у компаний есть возможность выбрать качественного подрядчика, который обеспечит высококвалифицированную работу в данной сфере. Процессы взаимодействия между покупателем и продавцом услуг налажены и показывают свою эффективность. Чтобы пройти весь процесс от разведки до продажи нефти, нефтяные компании нанимают подрядчиков, которыми являются нефтесервисные компании.
У крупных нефтяных компаний нет собственных бригад, по большей части они предпочитают аутсорсинг, то есть покупать услуги. В контракте это называется «Предоставление услуг для конкретной услуги. Такая практика очень удобна, так как позволяет приобретать услуги по запросу и не содержать в исправном состоянии бригаду и дорогостоящее оборудование месторождения.
Исследовательская деятельность в работе учителя. Основы исследовательской ...
... деятельности; итоговая оценка Проекта. Ожидаемые результаты реализации проекта: Развитие исследовательской компетенции педагогов и обучающихся; Личностный рост педагогов и лицеистов; Повышать навыки и умения самостоятельной работы ... материалам, созданным на бумаге и в электронном виде. На сайте ИМЦ был размещена ... мир поиска, в мир науки». Под руководством 11 педагогов все 15 лицеистов заняли призовые ...
Сегодня добычу нефти можно увеличить следующими способами: за счет бурения новых скважин или разработки трудноизвлекаемых месторождений. Решение обеих проблем требует новаторского и разностороннего подхода, эффективное применение которого может быть достигнуто только при полной концентрации усилий и средств на этих конкретных задачах. Для компаний, занимающихся добычей нефти, это оборачивается ненужными расходами, которые могут поставить под сомнение экономическую эффективность их деятельности на рынке. Поэтому обеим сторонам выгодно, чтобы эти услуги оказывались усилиями независимых сервисных компаний. В данном случае партнерство будет способствовать появлению инноваций в сфере услуг, расширению рынка и повышению на нем конкуренции.
Таким образом, рынок сервисного обслуживания нефтедобывающих предприятий был образован исходя из объективной необходимости выведения этой функции из бизнеса операторов нефтедобычи.
Рост объемов рынка нефтесервисных услуг обусловлен потребностью нефтяных компаний в проведении подрядных работ. Что касается ОАО «ТомскНИПИнефть», то такая необходимость с каждым годом возрастает.
Данный факт выражается в динамике роста выполнения работ соисполнителями по проектно-изыскательским (ПИР) и научноисследовательским (НИР) работам [16].
Доли в общем объеме работ института, выполненные самостоятельно и с привлечением соисполнителей представлены в таблице 1.6 ,а также отображены графически на рисунке 1, 1.2.
Таблица 1.6 – Доли в общем объеме работ института, выполненные
самостоятельно и с привлечением соисполнителей за период
Доля в общем объеме работ по годам Вид бизнеса
2010 2011 2012 2013 2014
НИР, выполненные 2% 4% 3% 3% 2% соисполнителями
ПИР, выполненные 45% 36% 34% 43% 63% соисполнителями
Всего выполнено
47% 40% 37% 46% 65% соисполнителями Объем работ, произведенных 53% 60% 63% 54% 35% самостоятельно Итого общий
объём
100% 100% 100% 100% 100% выполненных
работ
Рисунок 1 – Доли в общем объеме работ института, выполненные
самостоятельно и с привлечением соисполнителей.
Анализ показал, что доля работ, проводимых институтом самостоятельно, заметно снижается, начиная с 2012 года. Удельный вес соисполнителей, в свою очередь, растет и к 2014 году показатель максимален (65%).
Это говорит о том, что организация готова привлекать на подрядные работы все большее количество компаний и данная тенденция ежегодно растет.
100% 90% 80% 70% 60% Всего выплено
соисполнителями 50% 40% Объем работ,
произведенных 30% самостоятельно 20% 10% 0%
2010 2011 2012 2013 2014
Рисунок 1.2 –Удельный вес соисполнителей в общем объеме работ.
Таким образом, можно сделать вывод, что потребность в проведении подрядных работ остается на достаточно высоком уровне, ощущается рост.
С позиции сервисного предприятия можно выделить следующие положительные и отрицательные стороны появления и роста рынка подрядных услуг:
Выгоды для независимой сервисной компании:
- Собственная стратегия. Независимые предприятия сами могут строить свою стратегию на рынке, им никто не диктует свои условия.
- Специализация.
Оператор услуг может занять свою нишу на рынке услуг, развивая не весь набор услуг, а лишь те их виды, которые ему более выгодны.
- Усиление позиции в определенных регионах. Независимая фирма может сосредоточить свои силы в том регионе, который ей нужен.
– Здоровая конкуренция на рынке. Компания может увеличить свою конкурентоспособность, повышая качество предоставляемых услуг и устанавливая на них оптимальную цену, при этом внедряемые сервисным предприятием инновации повышают конкурентоспособность отрасли в целом.
- Прозрачность для инвесторов. Сервисная компания занимается профильным бизнесом, что позволяет привлечь инвесторов, желающих вкладывать средства именно в сферу услуг при операторах нефтедобычи.
- Оптимизация портфеля заказов. Независимая сервисная компания получает возможность обслуживать нужное ей количество разных заказчиков.
- Выход на международный рынок в качестве независимого игрока. Оператор-производитель услуг может выйти на мировой рынок и обслуживать иностранные нефтедобывающие предприятия.
Недостатки рынка подрядного обслуживания для независимого оператора услуг:
– Высокая стоимость привлекаемых заемных средств для развития бизнеса в условиях кризиса. Потребность во вводе новых мощностей заставляет сервисные компании привлекать различные финансовые институты: это и выход на IPO сделанное впервые публичное предложение инвесторам стать акционерами компании и реинвестирование собственной прибыли, применение различных лизинговых схем, привлечение кредитных средств. К сожалению, мировой финансовый кризис и высокие темпы инфляции не делают доступными эти ресурсы для всех подрядных компаний, и здесь крупные предприятия находятся в более выгодных условиях, чем компании с небольшими объемами сервисных работ.
- Отсутствие гарантированного объема работ и заказов. В отличие от сервисных подразделений в структуре операторов нефтедобычи, независимым компаниям приходится бороться за заказчиков услуг.
– Неоднородность рынка. На рынке услуг существует неравноправная конкуренция – независимым российским компаниям очень сложно бороться с подразделениями компаний операторов и иностранными организациями, у которых в наличии имеются значительные денежные средства и современные технологии.
– Риск ценового демпинга. При нехватке средств на повышение качества, многие подрядные организации конкурируют лишь за счет снижения цен, что приводит к работе на грани банкротства и невозможности инвестировать средства в развитие своего бизнеса.
– Ценовое давление со стороны нефтяных компаний-заказчиков как на крупных сервисных операторов, так и средних и мелких. Происходит это потому, что рынок нефтегазодобывающей отрасли крайне монополизирован. Немногочисленных заказчиков обслуживает большое количество подрядчиков.
– Сроки оплаты услуг. Сегодня заказчики ставят сроки оплаты от 30 до 120 дней после подписания актов о выполненных работах. Срок более 30 дней не позволяет вовремя платить налоги, заработную плату и оплачивать услуги субподрядчиков, у которых также возникают сложности с уплатой налогов и заработной платы. Привлечение кредитов на пополнение оборотных средств не выгодно, в силу своей дороговизны и длительности по времени получения, банки дают их неохотно и под высокий процент. Западные сервисные компании, имеющие доступ к дешевым финансовым ресурсам, способны работать на условиях отсрочки платежей, что создает им дополнительные конкурентные преимущества.
«НК Роснефть», относится к компаниям, имеющим свои сервисные подразделения, однако они составляют порядка 40%. Политика компании на данный момент – 60% операций осуществлять руками подрядчиков. Не смотря на это, госкомпания рассчитывает к 2020 году обеспечивать себя собственным сервисом на 75-80% [17].
При реализации этой политики, ПАО «НК Роснефть», как и все нефтедобывающие компании, руководствуется вышеприведенными мотивами.
Однако существуют определенные риски применять аутсорсинг. Так как, любая компания определяет свою миссию, цели и стратегию своей деятельности, очень важно, чтобы компания даже в условиях повышенного риска продолжала достигать своих целей и эффективно выполнять поставленные задачи. Всегда существует риск, что цели не будут достигнуты, если не будет обеспечено эффективное управление контрактами по всем приоритетным направлениям стратегии компании.
На примере компании ОАО «ТомскНИПИнефть» в данной работе
рассматриваются те инструменты управления работой по контрактам на подрядное обслуживание, которые необходимы для эффективного достижения целей компании в условиях повышенного риска в сложившихся рыночных условиях.
Подводя итог, можно сделать вывод о том, что рынок нефтесервисных услуг конкурентоспособен. На рынке представлено множество подрядчиков, некоторые из них специализируются на одном виде работ, некоторые предоставляют широкий спектр услуг. Но в целом, рынок стабилен и устойчиво развивается.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Задание выпускной квалификационной работы по теме «Методы оценки поставщиков закупочной деятельности ОАО «ТомскНИПИнефть»» помогло выявить необходимые аспекты и проанализировать реализацию закупочной деятельности на предприятии.
В первой главе выпускной квалификационной работы изучены теоретические основы функционирования закупочной деятельности в организации. В том числе рассмотрены методы и подходы к закупочной деятельности, выявлены проблемы рынка подрядного обслуживания, а также раскрыта роль закупочной деятельности в работе экономических служб материально-технического снабжения.
Сделан вывод, что роль закупочной деятельности в организациях становится все более значимой. Закупки рассматриваются как неотделимый от остальной деятельности компании процесс, которым необходимо управлять, чтобы добиться успеха. Методология выбора поставщиков обширна, однако наиболее часто в организациях применяется рейтинговая оценка конкурсных предложений. Рынок подрядного обслуживания активно развивается, что обусловлено ростом доли соисполнителей в общем объеме работ рассматриваемого предприятия.
Во второй главе выпускной квалификационной работы выявлены основные направления деятельности, проведен анализ финансовохозяйственной деятельности, определена нормативно-правовая база закупочной деятельности организации.
В ходе проведенного анализа выявлено, что компания финансово устойчива, имеет достаточную обеспеченность собственными средствами, а также финансовые средства для дальнейшего развития. Нормативноправовая база предприятия в полной мере отражает современные требования к ведению закупочной деятельности, соответствует законодательству РФ, эффективно функционирует в рамках организации. Направления деятельности компании обширны, однако приоритетным является проектноизыскательские работы. Отмечено активное внедрение современных услуг по концептуальному проектированию и инжинирингу, что говорит о прогрессивной политике предприятия.
Положительная тенденция роста доли проектно-изыскательских работ в общем объеме говорит о том, что
В третьей главе выпускной квалификационной работы разработаны пути совершенствования основных процедур в закупочной деятельности ОАО «ТомскНИПИнефть».
В главе предложены рекомендации по применению рейтинговой оценки поставщиков к системе закупочной деятельности предприятия.
Изучив экспертный метод оценки и различные подходы к ранжированию конкурсных заявок в работе, был выбран подход к оценке и ранжированию проектов, основанный на матричном методе агрегирования количественных и качественных показателей конкурсных предложений контрагентов и системе предпочтений этих показателей.
В ходе расчета итогового комплексного показателя оценки конкурсных предложений были разработаны критерии, на основе которых производилась дальнейшая оценка предложений контрагентов.
В результате проведённого исследования разработана методика оценки конкурсных предложений контрагентов при помощи рейтинговой системы. Данная методика имеет ряд преимуществ:
- в части принципов оценки: измеримость, комплексность, согласованность интересов, системность, сравнимость.
- в части методов оценки: использование количественных и качественных параметров;
- ранжирование предложений;
- возможность изменения параметров с учётом изменения условий ведения бизнеса;
- учёт отраслевых особенностей;
- в части критериев оценки: не ограниченное число параметров оценки.
Основанием для дальнейшего развития компании должно стать повышение эффективности проводимых закупочных процедур, так как за последние года, работы, выполняемые, подрядными организациями являются преобладающими в деятельности предприятия. Ключевым моментом в повышении эффективности должна стать оптимизация процессов, повышение качества и информационного обеспечения, укрепление взаимоотношений с поставщиками, долгосрочный характер связей с контрагентами.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/zakupochnaya-deyatelnost/
1. Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. — М.: Олимп-Бизнес. – 2010. – с.644
2. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок пер. с 6-го англ. изд. – М.: Юрайт. – 2014. – с.816
3. Аникина. Б.А., Родкина Т.А., Гапонова М.А. Логистика: Учебное пособие. – М.: Проспект. – 2011. – с. 408
4. Деминг Э. Выход из кризиса. – М.: Альпина Паблишер. – 2011. – с.420
5. Глушко Т.Ю. Совершенствование процессов управления закупками на рынке подакцызной продукции// Процессы управления закупками на рынке подакцизной продукции // Логистика – 2014. – №1– с.10
6. Дыбская В.В., Зайцев Е.И. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок – М: Эксмо. – 2011. – с.944
7. Скриптунова Е.А. Взаимодействие поставщика с розничными сетями // Управление продажами – 2008. – №02(39) – с. 12-13
8. Кузнецов К. В. Методические рекомендации по подготовке документации для проведения конкурсов на размещение заказов на поставки товаров // Информационно-аналитический бюллетень “Конкурсные торги” – 2013. – № 1-4, 7-8
9. Зубаха Е.Н. Методы оценки поставщиков закупочной деятельности ОАО «ТомскНИПИнефть». // Проблемы геологии и освоения недр: Труды XX Международного симпозиума имени академика М.А.Усова. // Томск: Изд-во Томского политехнического университета. – 2016.
10. Кузнецов, Кирилл. Конкурентные закупки: торги, тендеры, конкурсы // К. Кузнецов. — СПб.: Питер. – 2005. — с.368
11. Виссарионов А. Б. Определение заказчиком ориентировочных цен при проведении торгов // Информационно-аналитический бюллетень “Конкурсные торги”– 2009. – №14 – с.15
12. Линдерс М., Фирон Х. Управление снабжением и запасами. // Логистика // – СПб: Виктория плюс – 2006. – с.768
13. Сергеев В. И. Логистика. — М.: Эксмо – 2013. – с.944
14. Романюк В.Б. Оценка проектов выполнения государственных заказов // Вестник науки Сибири – 2012. – №3(4).
Электронный ресурс//:URL:http://sjs.tpu.ru/journal/article/view/380/340 (дата обращения 10.02.2016)
15. Список стран по добыче нефти за 2014 год по данным BP. Электронный ресурс//:URL:http://www.bp.com/content/dam/bp/pdf/energyeconomics/statistical-review-2015/bp-statistical-review-of-world-energy-2015full-report.pdf (дата обращения 20.05.2016)
16. Годовые отчеты ОАО «ТомскНИПИнефть». Электронный ресурс//:URL:http://www.tomsknipineft.ru/info/annual-report/ (дата обращения 10.02.2016)
17. «Роснефть» готова к автономному бурению. Электронный ресурс//:URL:http://www.rosneft.ru/news/news_about/11022016.html (дата обращения 30.01.2016)
18. Официальный сайт ОАО «ТомскНИПИнефть». Электронный ресурс//URL: http://www.tomsknipineft.ru/ (дата обращения 8.01.2016)
19. Положение о Закупках ОАО «НК Роснефть». Электронный ресурс//URL: http://zakupki.rosneft.ru/ (дата обращения 28.03.2016)
20. Федеральный закон от 18.07.2011 № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц». Электронный ресурс//URL:http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_116964 / (дата обращения 03.02.2016)
21. Гражданский кодекс РФ. Электронный ресурс//URL:http://www.zakonrf.info/gk/ (дата обращения 20.01.2016)
22. Добровинский А.П. Анализ финансового состояния нефтегазовых предприятий // Томск: Изд-во Томского политехнического университета // – 2013. – с.118
23. Годовая бухгалтерская отчетность ОАО «ТомскНИПИнефть» Электронный ресурс//:URL: http://www.tomsknipineft.ru/info/annual-accounts/ (дата обращения 10.02.2016)
24. Карминский А.М. Моделирование рейтингов промышленных компаний // Управление финансовыми рисками // – 2009. – №3
25. Романюк В.Б Развитие методов оценки финансовых результатов на этапе обоснования инвестиционных проектов : на примере нефтегазовой отрасли. – Томск, 2011. – с.160
26. Сиротин, А. В. Методы и процедуры обработки экспертных оценок в управлении: учебное пособие – М, 1980. – с.55
27. Карминский А. М., Пересецкий А. А. Рейтинги как мера финансовых рисков: Эволюция, назначение, применение // Журнал новой экономической ассоциации. – 2009. – № 1-2. – с.86-103
28. Айвазян С. А., Головань С. В., Карминский А. М. О подходах к сопоставлению рейтинговых шкал // Прикладная эконометрика. – 2011. Т. 23. – № 3 – с.13-40
29. Карминский А. М., Мяконьких А., Пересецкий А. А. Модели рейтингов финансовой устойчивости // Управление финансовыми рисками. – 2008. – № 1 – с.2-18
30. Романюк В.Б. Рейтинговая оценка деятельности филиалов корпорации //«10 – летие конституции РК: перспективы и социально – промышленное развитие» // Сборник статей регионально – практической конференции – Рудный, 2006. — с. 289-290
31. Карминский А. М., Пересецкий А. А., Петров А. Е. Рейтинги в экономике: методология и практика. – М. : Финансы и статистика – 2005
32. Карминский А. М., Пересецкий А. А. Модели рейтингов международных агентств // Прикладная эконометрика. – 2007. – № 1 – с.3-19
33. Карминский А. М., Пересецкий А. А., Головань С. В. Модели рейтингов в интересах риск-менеджмента // В кн.: VIII Международная научная конференция. Модернизация экономики и общественное развитие // – М.: Издательский дом ГУ-ВШЭ – 2007 – с. 23-33
34. Документация о закупке по лоту № 1316-16-ПИР(1720)-6 Выполнение комплексных инженерных изысканий по объекту: «Обустройство сеноманской залежи Берегового НГКМ. Расширение объектов обустройства». Электронный ресурс//URL:http:// http://zakupki.rosneft.ru/node/231135 (дата обращения 28.01.2016)
35. Институт исследований мирового банка. Электронный ресурс//URL:http://crinfo.worldbank.org/wbcrinfo/ (дата обращения 17.04.2016)
36. Социальное измерение в бизнесе. Международный форум лидеров бизнеса под эгидой Принца Уэльского – М.: НП Социальные инвестиции, Изд.дом «Красная площадь» – 2001 – с.25
37. Благов Ю.Е. Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление // Российский журнал менеджмента.– 2004– №3– с.18-20
38. Трубин Л.А Корпоративная социальная ответственность. – Курган–2013.
39. Социальная ответственность. Электронный ресурс//URL:http:// http://www.tomskneft.ru/social-responsibility/ (дата обращения 20.04.2016)
40. Сотрудничество с регионами. Электронный ресурс//URL:http:// http://www.tomskneft.ru/social-responsibility/regions/ (дата обращения 20.04.2016)
41. Совет ветеранов. Электронный ресурс//URL:http:// http://www.tomskneft.ru/social-responsibility/sovetveteranov/ (дата обращения 20.04.2016)
42. Факты, люди, цифры // Сибирская нефть // — 2011. — № 10/87-с.4-8.
