Сегодня экономический контекст, в котором работают компании, характеризуется сильной нестабильностью, что требует поиска высокоэффективных методов и методов управления бизнесом. Логистика представляет собой один из таких способов. Он позволяет подняться на качественно новый уровень в управлении материальными, финансовыми и информационными потоками компании с целью улучшения конечных результатов хозяйственной деятельности и обеспечения их устойчивости на рынке.
Цель моего исследования — определить роль маркетинговой логистики в определении целей и задач в сфере услуг, в частности, в обслуживании посетителей ресторана на примере ресторана Sapore Italiano».
Для достижения поставленной в данной работе цели нужно было решить такие задачи:
рассмотреть сущность и задачи закупочной логистики,
выделить роль логистической системы в управлении закупочной деятельности и запасами для обеспечения конкурентоспособности предприятия ресторанного бизнеса
рассмотреть технология закупочной деятельности в работе ресторана,
разобрать особенности выбора поставщика материальных ресурсов
рассмотреть организационно-экономическую характеристику предприятия,
отобразить влияние закупочной логистики на достижение цели предприятия, на примере исследуемого ресторана «Sapore Italiano»,
рассмотреть азы планирования закупок товаров в сети ресторанов «Sapore Italiano»,
выявить основные особенности организации закупок,
определить степень влияния импортозамещения продуктов на работу ресторанов,
оценить эффективность закупок на исследуемом предприятии,
предложить варианты оптимизации размера заказа,
провести анализ эффективности,
дать экономическую оценку реализации предложений.
Объектом данного исследования является ресторан «Sapore Italiano». Цель работы — улучшить закупочную активность ресторана.
Данная работа написана при использовании печатных и электронных деловых и специализированных изданий, ресурсов сети Интернет, материалов ресторан (книга предложений), а также анкетирования гостей данного заведения.
Рестораны, бары — это места, где все человеческие чувства задействованы в работе, создавая общее ощущение удовольствия. В процессе анализа блюд, оценки сервиса и общей атмосферы ресторана задействованы все типы рецепторов: вкусовые, зрительные, слуховые, тактильные и обонятельные.
Культура питания предполагает разумное, умеренное и своевременное употребление пищи. При посещении того либо иного заведения ресторанного бизнеса, посетитель рассчитывает усладить желудок кулинарными изысканными блюдами, недоступными для приготовления в домашних условиях, а также насладиться уникальной атмосферой данного заведения, общением со своими спутниками, получить удовольствие для души.
Разработка стратегии развития предприятия (на примере организации ...
... SWOT-анализ организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао». Возглавить разработку стратегических альтернатив развития организации «Мегаполис», ресторана «Нихао». Сделайте выбор альтернатив и реализацию стратегии развития организации «Мегаполис», ресторана «Нихао». 1. Характеристика объекта исследования ...
В ресторанном бизнесе задействованы компании, оказывающие услуги по доставке потребителям готовых блюд. Подрядные компании — это компании различных организационно-правовых форм, специализирующиеся на предоставлении услуг в сфере общественного питания. Очень значительная доля в экономике и в жизни общества отводится сфере услуг. Как показывают следующие данные: В промышленно развитых странах на сектор услуг приходится более двух третей валового внутреннего продукта и всего занятого населения. По прогнозу специалистов, объем предоставляемых услуг, и на международном, и на внутреннем рынках страны превысит соответствующий объем торговли продукцией; доля, занятого в области услуг населения страны превышает 40 % из общего числа работающих и имеется тенденция к дальнейшему росту данного показателя.
Ресторанный бизнес очень привлекателен для ведения бизнеса из-за его высокой прибыльности, скорости оборачиваемости капитала, а также специфических потребностей, которые необходимо удовлетворить, в связи с чем стимулируется довольно высокий уровень конкуренции.
Успех ресторанного бизнеса зависит от многих факторов, но его эффективность зависит от рациональной организации закупочной деятельности: сырье, готовые блюда, продукты, материально-технические средства, топливно-энергетические ресурсы.
В любой компании должен быть отлажен процесс закупочной деятельности. Нормально функционирующий процесс закупок гарантирует контроль над всем потоком ценностей товаров и позволяет оптимизировать этапы обработки продукта, тем самым обеспечивая значительную экономию ресурсов компании.
Создание условий, которые необходимы для удовлетворения потребностей людей в полноценном питании по месту работы, учебы, жительства и отдыха, улучшение качества обслуживания и предоставление дополнительных услуг компаниями ресторанного бизнеса являются важными социально-экономическими задачами государства. Первоочередное значение, в этом плане, приобретает комплекс мероприятий, нацеленных на рациональную организацию и расширение сети компаний ресторанного бизнеса, построение новых компаний и реконструкцию действующих, а также внедрение прогрессивных технологий и форм обслуживания. Развитие и совершенствование индустрии общественного питания во многом зависит от существующей материально-технической базы, внедрения новых прогрессивных научно-технических достижений.
Для нормального функционирования компании необходимо наличие отлаженной материально-технической поддержки, которая осуществляется в компаниях через закупочные органы.
В рыночных условиях компании имеют право выбирать поставщиков, а значит, и приобретать более эффективные материальные ресурсы. Это побуждает снабженческий персонал компании тщательно проверять качественные характеристики продукции различных поставщиков.
Важное значение имеет постоянное повышение уровня квалификации сотрудников материально-технической службы, осуществляющей закупочную деятельность, а также развитие складского хозяйства, сокращение малопроизводительного труда в ходе погрузочно-разгрузочных и иных работ, внедрение научной организации труда, широкое использование вычислительной техники и автоматизированных систем управления.
Совершенствование управления закупочной деятельностью организации ООО «Контрейд»
... поставщика и затем работать с ними, постоянно совершенствуя совместную деятельность. Соблюдение принципа «цена – качество» в процессе закупки. Закупочная ... закупки компании; проанализировать этапы организации закупки; изучить закупочную деятельность исследуемой компании и выявить основные проблемы; разработать и экономически обосновать ряд предложений по совершенствованию управления закупочной ...
Практическая ценность данной работы заключается в возможности ее использования в качестве рекомендаций по совершенствованию материально-технической закупочной деятельности предприятий общественного питания.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.1 Сущность и задачи закупочной логистики
Закупочная логистика — это управление материальными потоками в процессе снабжения компании материальными ресурсами.
Важным элементом системы микро-логистики является подсистема закупок, которая организует поступление материального потока в систему логистики. Управление материалами на этом этапе имеет определенную специфику, что объясняет необходимость выделения логистики закупок в отдельный раздел данной дисциплины.
Главные вопросы, на которые нужно ответить в процессе обеспечения компании предметами труда, традиционны и устанавливаются логикой закупочной деятельности:
- что закупить;
- сколько закупить;
- у кого закупить;
- на каких условиях закупить.
К основному перечню логистика добавляет свои вопросы:
- как системно увязать закупки с производством и сбытом;
- как системно увязать деятельность компании с поставщиками.
Указанный комплекс логистических задач закупок определяет суть решаемых задач в данной функциональной области и характер выполняемых работ.
Остановимся на задачах и работе, относящихся к закупочной логистике.
— Выявление потребностей в материальных ресурсах. Потому что это необходимо для выявления посетителей внутреннего ресторана из материальных ресурсов. Затем выполняются расчеты потребностей в материальных ресурсах. На этом этапе устанавливаются требования к весу, габаритам и другим параметрам доставки, а также к службе доставки. Далее разрабатываются планы-графики и спецификации по каждой позиции номенклатуры и (или) номенклатурных групп. По использованным материальным ресурсам также необходимо решить проблему «сделай или купи».
— Исследование рынка закупок. Изучение рынка закупок начинается с анализа поведения рынка поставщиков. Первым шагом является определение всех потенциальных поставщиков для прямых рынков, замещающих рынков и новых рынков. Кроме того, необходим предварительный анализ всех возможных источников закупаемых материальных ресурсов, а также анализ рисков, связанных с выходом на конкретный рынок.
- Выбор поставщиков. Он заключается в поиске данных о поставщиках, поиске лучших поставщиков, оценке результатов работы с выбранными поставщиками.
— Осуществление закупок. Осуществление этой функции начинают с проведения переговоров, которые должны закончиться оформлением договорных отношений, т. е. заключением контракта. Договорные отношения создают экономические связи, рационализация которых также является логистической задачей. Закупка заключается в выборе способа закупки, разработке условий поставки и оплаты, а также в организации перевозки материальных ресурсов. При этом оформляются графики доставки, осуществляются отгрузки, вероятно, будут организованы таможенные процедуры. Завершаются закупки организацией приемного контроля.
Логистическая деятельность компании
... анализа роли логистики на предприятии; 2. Проанализировать деятельность компании на потребительском рынке; 3. Предложите меры по ... 1990) характеризуется объединением логистических функций фирмы и ее логистических партнеров в так называемую полную логистическую цепь (закупка - производство - ... с процессами обращения сырья, материалов и готовой продукции, доведением их от поставщиков до предприятий- ...
— Контроль поставок. Одной из главных задач контроля поставок является контроль качества поставок, т. е. учет количества рекламаций и брака. В контроль поставок входит также отслеживание сроков поставок (число ранних поставок или опозданий), отслеживаются сроки оформления заказов, сроков транспортировки, а также контроль состояния запасов материальных ресурсов.
- Подготовка бюджета закупок. Важной частью предложения являются экономические расчеты, так как необходимо точно знать, сколько будут стоить те или иные работы и решения. При этом устанавливают расходы:
- на выполнение заказа по главным видам материальных ресурсов;
- транспортировку, экспедирование и страхование;
- грузопереработку;
- контроль за соблюдением условий договора поставок;
- приемку и проверку материальных ресурсов;
- поиск данных о потенциальных поставщиках.
Для выполнения экономических расчетов в задачи закупочной логистики должен входить расчет затрат из-за дефицита материальных ресурсов.
— Координация и системные связи закупок с производством, сбытом, складированием и транспортированием, а также с поставщиками. Эти специфические задачи закупочной логистики решаются за счет организации систематической связи между закупками и производством, продажами, а также тесными отношениями с поставщиками в области планирования, экономики, инженерии и технологий.
Закупочная деятельность включает процедуры закупки, доставки, приемки, хранения и предпродажной подготовки продукции.
Управление закупками — это координация взаимодействия участников цепочки поставок с целью создания добавленной стоимости для посетителей ресторана.
Политика закупок включает общие руководящие принципы, на основе которых устанавливаются цель, цель и аспекты закупочной деятельности компании.
Содержание политики закупочной деятельности:
- описание организационной структуры разделения закупочной деятельности;
- положение о ценных закупках;
- положение об этике снабженческой деятельности, функции закупочной деятельности;
- выявление и исследование источников ресурсов и поставщиков продукции;
- определение потребности и расчет количества заказываемой продукции;
- решения о заказе;
- установление числа и сроков поставок и отслеживание их;
- управление запасами;
- учет и контроль хода выполнения договорных обязательств.
Рассмотрим главные принципы, которым подчиняется определение главных направлений управления закупочной деятельностью в компании:
- планомерность — поставка продукции в соответствии с плановыми графиками завоза;
- ритмичность — завоз продукции через относительно равные отрезки времени, что создает оптимальные условия для работы оптовых и розничных торговых компаний, складов, транспорта и иных звеньев цепи поставок;
- обслуживаемость — осуществление процесса закупочной деятельности в зависимости от изменений спроса на нее;
- экономичность — минимальные затраты рабочего времени, материальных и денежных ресурсов на доставку продукции.
Достигается путем эффективного использования транспортных средств, механизации погрузочно-разгрузочных работ, определения оптимальной звенности цепи поставок;
Планирование и осуществление закупок товаров торговым предприятием ...
... предприятия, количестве и ассортименте продукции, возможности производства других товаров, сроках доставки товаров и другая информация, представляющая интерес для оптовых складов. Коммерческая деятельность в торговле основана на закупочной работе: ... оптимального способа закупки товаров. Можно выделить следующие способы: Закупка товара одной партией. Метод предполагает поставку товаров большой ...
- централизация — закупочная деятельность осуществляется силами и средствами поставщиков;
- технологичность — использование современных технологий закупок и поставок.
Разработка программы закупок — это определение типа и количества товаров, закупаемых на различных рынках, а также времени покупки того или иного вида товара.
Целью системы закупок является обеспечение запланированного уровня обслуживания клиентов ресторана с наименьшими общими затратами.
К системе закупочной деятельности, обычно, предъявляют следующие требования:
- обеспечение непрерывного потока продукции: потока сырья, комплектующих и предоставления услуг, для обеспечения жизнедеятельности компании;
- управление запасами — сведение уровня инвестиций, связанных с запасами продукции, и расходов на их поддержание к минимуму;
- обеспечение необходимого уровня качества обслуживания посетителей ресторана;
- работа с поставщиками — поиск оптимальных поставщиков;
- стандартизация — закупка стандартной продукции там, где это возможно;
- достижение наименьшей общей стоимости обслуживания;
- процесс закупки требует наличия продукции и обслуживания по минимальной стоимости;
- обеспечение конкурентного преимущества компании;
- развитие отношений и достижение гармоничных, продуктивных и рабочих отношений с сотрудниками иных функциональных разделений компании;
- обеспечение закупочной деятельности при понижении уровня накладных расходов. Надежность поставок — это гарантия обеспечения потребителя необходимой ему продукцией в течение запланированного периода времени.
Любая компания, как производственная, так и торговая, в которой обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда (служба закупочной деятельности): сырья, полуфабрикатов, изделий народного потребления. Деятельность этой службы осуществляется на трех уровнях, так как служба закупочной деятельности одновременно является:
- элементом, осуществляющим связи и реализацию целей макро логистической системы, в которую входит компания;
- элементом микро логистической системы, т. е. одним из подразделений компании, обеспечивающим реализацию целей этой компании;
- самостоятельной системой, содержащей элементы, структуру и самостоятельные цели.
Рассмотрим цели работы службы закупок на каждом из уровней.
— В качестве элемента макро логистической системы служба закупочной деятельности устанавливает хозяйственные связи с поставщиками, согласовывая технико-технологические, экономические и методологические вопросы, связанные с поставкой продукции. Работая совместно с торговыми и транспортными организациями поставщиков, служба закупок обеспечивает интеграцию компании в систему макро логистики. Цель логистики — получение дополнительной прибыли от согласованных действий всех участников — требует, чтобы персонал службы закупочной деятельности добивался реализации целей собственной компании не как изолированного объекта, а как звена всей логистической системы. Это означает, что служба закупок, работающая на собственную компанию, должна одновременно преследовать цель повышения эффективности всей логистической макросистемы. При таком подходе ваша компания рассматривается как элемент всей макро-логистической системы: улучшение положения всей системы означает улучшение положения компании как ее элемента. В качестве простого примера рассмотрим группу предпринимателей, ведущих собственный бизнес. Если эти люди соберутся вместе и начнут работать не только «на себя», но и на общий результат, то потенциальные возможности получения прибыли для каждого из них увеличатся.
Управление запасами в закупочной логистике
... исследования работы: управление запасами на предприятии. Объект исследования: формирование механизма управления запасами в закупочной логистике. Цель исследования: рассмотреть особенности формирования механизма управления запасами в логистике закупок в ООО ... влияет на техническую и экономическую политику компаний и финансовые результаты их деятельности. Материально-техническое обеспечение — это ...
Логистическая интеграция с поставщиками осуществляется с помощью комплекса экономических, технологических, технических и методических мер. К примеру, для того чтобы управлять сквозными расходами на логистику, компании-партнеры должны обмениваться данными о составе расходов, выделять наиболее существенные из них, устанавливать взаимосвязи между существенными издержками, совместно вырабатывать комплекс технико-технологических и методологических мер, обеспечивающих понижение этих расходов. Интеграция должна быть основана на хороших партнерских отношениях, готовности отвечать взаимностью, даже если это не приносит никакой прибыли. Носители философии «мой дом на грани…» сегодня, скорее всего, не будут чувствовать себя комфортно в деловом мире.
В логистике взаимоотношения с поставщиками должны базироваться на следующих принципах:
- обращаться с поставщиками таким же образом, как с клиентами фирмы;
- демонстрировать общность интересов с поставщиками;
- знакомить поставщиков со своими задачами и находиться в курсе их деловых операций;
- быть готовыми помочь при возникновении проблем у поставщиков;
- соблюдать принятые на себя обязательства;
- учитывать в деловой практике интересы поставщиков.
Служба закупок призвана решить проблему обеспечения компании материальными ресурсами уже на этапе разработки новой продукции. В логистически организованных системах можно реализовать новую программу разработки продукта с участием поставщиков.
— Служба закупочной деятельности, являясь элементом организовавшего ее компании, должна органично вписываться в микро логистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи «закупочная деятельность — производство — сбыт». Обеспечение высокой степени согласованности в управлении материальными потоками между службой закупок и производственно-сбытовой службой является задачей логистической организации всей компании. Современные системы организации производства и материально-технической закупочной деятельности обеспечивают возможности согласования и корректировки
планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в масштабе компании с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени. Цепь «закупочная деятельность — производство — сбыт» должна строиться на современной концепции маркетинга, т. е. вначале должна разрабатываться стратегия сбыта, потом, исходя из нее, стратегия развития производства, а уже потом — стратегия закупочной деятельности производства. Следует подчеркнуть, что маркетинг лишь концептуально описывает эту задачу. Инструменты научного маркетинга, направленные на полное изучение рынка сбыта, не разработали способов решения задач технического и технологического согласования с поставщиками согласно соответствующим потребностям, выявленным при изучении рынка сбыта. Кроме того, маркетинг не предлагает способов систематической организации всех участников процессов продвижения материалов от первичного источника сырья до конечного потребителя. В связи с этим логистика развивает маркетинговый подход к предпринимательской деятельности, разрабатывает способы реализации концепции маркетинга, значительно расширяет и интегрирует саму концепцию.
Управление закупками
... механизации погрузочно-разгрузочных работ, установления оптимальной звенности цепи поставок; 5) Централизация - снабжение потребителей продукцией силами и средствами поставщиков; 6) Технологичность - использование современных технологий закупок и поставок. Разработка программы закупок - определение типа ...
— Результативность функционирования службы закупочной деятельности, возможности реализации перечисленных целей как на уровне компании, так и на уровне макро логистики в существенной степени зависит от системной организации самой службы закупочной деятельности.
В Российской Федерации решение вышеупомянутых проблем логистики закупок осложняется тем, что в недавнем прошлом компании не решали эти проблемы полностью, поскольку ресурсы были выделены.
Мы рассматриваем два варианта организации закупочной деятельности, которые принципиально отличаются друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе поставки сырья в компанию.
Первая модель отражает традиционную версию представленной организационной структуры компании с распределением вышеуказанных задач между различными функциональными подразделениями. Как видите, задачи, что покупать и сколько покупать, решает руководство производства. Там же ведутся работы по хранению купленных рабочих элементов.
Задачи, у кого покупать и на каких условиях покупать, решает отдел закупок. Тут же выполняются и перечисленные работы по снабжению, т. е. заключаются договоры, контролируется их исполнение, организуется доставка закупленных предметов труда. В результате функция управления материальными потоками в процессе закупки сырья и материалов компании разделена между различными услугами, и ее эффективное выполнение затруднено.
Вторая модель отражает логистический подход и предусматривает концентрацию всех функций закупочной деятельности компании в одних руках, например в отделе закупок. Такая структура создает широкие возможности логистической совершенствовании материального потока на стадии закупок предметов труда.
Закупочная логистика связана со всеми остальными направлениями логистики, но особенно тесно она взаимодействует с распределительной логистикой. Проанализируем их взаимодействие в процессе проведения продукции от поставщиков к потребителю.
Рассмотрим процесс управления материальным потоком на участке между двумя компаниями, одно из которых является поставщиком продукции, а другое — оптовым покупателем. С позиции первой компании управление материальным потоком должно осуществляться способами распределительной логистики. Но с позиции второго тот же поток должен управляться способами закупочной логистики. Кажущееся противоречие легко разрешимо.
Рассмотрим управление потоком на выделенном участке, если покупатель по договору уже оплатил поставщику доставку продукции на свой склад. В этих условиях прибыль поставщиков от сделки в существенной степени зависит от того, насколько рационально его служба сбыта организует доставку заказа на склад потребителя. Другими словами, управлением потоков на рассматриваемом участке занимается поставщик. Применяемые способы относят к распределительной логистике. Покупатель, уже оплативший доставку, от ее рациональной организации ничего не выигрывает (как ничего и не проигрывает, если доставка организована плохо).
Анализ закупочной деятельности торгового предприятия
... характеризующие деятельность службы закупок предприятия: совокупный торговый оборот; общий объем закупок; закупочные цены на продукцию; средние цены на закупаемую продукцию; размеры отдельных (единичных) закупок; затраты на оформление и передачу заказов на поставку; ...
Способы закупочной логистики при управлении материальным потоком применяют на этом участке тогда, когда по условию договора покупатель самостоятельно ввозит товар со складов поставщиков. Рациональность действий службы закупок покупателя в данном случае может существенно улучшить его экономические показатели.
Контрагенты могут договориться об иных условиях доставки. Предположим, иногородний поставщик доставляет товар на железнодорожную станцию своего города (а стоимость услуг по доставке включает в цену поставляемого продукции).
Далее организует движение груза покупатель. Тут доведением продукции до станции пункта отправления занимается служба распределения поставщиков, далее — служба закупок покупателя.
Точка, в которой служба распределения поставщиков передает управление материальным потоком службе закупок покупателя, определяют условиями франкировки груза, закладываемыми при заключении договоров поставок. Термин «франко» обозначает порядок учета в цене изделия расходов по доставке продукции потребителю. В договоре поставок термин «франко» указывает на то, до какой точки на пути движения продукции к покупателю издержки, связанные с транспортировкой и страховкой, несет поставщик.
Условия франкировки груза обозначают (в определенной степени) границу между областями деятельности службы сбыта поставщиков и службой закупочной деятельности потребителя. Но не нужно забывать, что как закупочная, так и распределительная логистика являются функциональными единицами единой логистической деятельности. Эта деятельность осуществляется как службой закупок покупателя, так и системой распределения поставщиков. По этой причине все решения в области распределительной логистики должны приниматься во взаимной связи с решениями в области закупочной логистики компании. Только такой подход обеспечит реализацию логистической концепции управления материальным потоком.
1.2 Роль логистической системы в управлении закупочной деятельности и запасами для обеспечения конкурентоспособности предприятия ресторанного бизнеса
закупочный логистика ресторанный конкурентоспособность
В процессе решения задач логистического управления закупками большое внимание уделяется сокращению общих расход, так как расходы на закупки в различны отраслях составляют от 50 до 70 % в структуре себестоимости производства готовой продукции. Максимальный удельный вес в расходах, связанных с закупками, занимают: стоимость материальных ресурсов, расходы на транспортировку, складирование, грузопереработку, хранение и пр.
В процессе закупок могут применяться различные стратегии управления поставками, к примеру: сфокусированные на управлении материальными потоками только в области закупочной деятельности либо на управлении материальными потоками в области «закупочной деятельности- производства — сбыта».
Первая стратегия предполагает осуществление фирмой регулярных закупок в нужных размерах на текущий момент времени, без внутрифирменного складирования. Это позволяет сфокусировать внимание на поступлениях, и источниках закупочной деятельности доступных для использования на протяжении длительных периодов.
Организация хозяйственных связей торговой фирмы с поставщиками и посредн
... 1988 г. положения о поставках продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления сделали шаг в сторону развития рыночных отношений в организации хозяйственных связей между поставщиками о покупателями. В соответствии ...
Вторая стратегия предполагает объединение закупок с различными формами внутрифирменного складирования и хранения; в данном случае главной целью стратегия является достижение результативного обслуживающего управления сквозным процессом закупочной деятельности — производства — сбыта с помощью интеграции всех материальных поступлений, их движения и хранения на фирме.
Выбор стратегии зависит от конкретных условий на рынке и возможностей конкретной фирмы.
Наибольше результативная деятельность фирмы возможна при длительных и доверительных отношений с поставщиками. Данные отношения включают своевременность сообщений о возможных изменениях в модификациях в товаре в планах и расписании производственного процесса и предполагают поддержания взаимоотношений поставщиков и покупателя, на основе взаимной выгоды. На практике это может быть реализовано с использованием концепции закупок ЛТ.
Применение этой концепции позволяет получить данные преимущества как: сокращение внутрифирменного хранения; улучшение качества и надежности закупочной деятельности, покупатель может передавать права поставщику на выполнении операций по доставке и внепроизводственному хранению материалов, осуществлению входного контроля, своевременной доставки продукции в требуемом количестве и качестве, сократить размер запасов, находящихся в процессе доставки и др.
Реализацию этой концепции можно осуществить при помощи следующих видов закупок:
- Закупки без запасов. Запасы для посетителей ресторана, в этом случае, поддерживает поставщик. Поставок для конкретного заказчика осуществляется поставщиком способом выбора из имеющегося запаса требуемого продукта в нужном количестве.
- Открытые заказы.
Представляет собой поставку определенного количества единиц продукции, но без права их отгрузки поставщиком до получения соответственного требования от заказчика, при которой заказ в процессе выполнения может быть уточнен либо скорректирован (обычно, в области расписания и объема текущих поставок); выполняемый заказ является контрактом на закупку.
- Закупки по стандарту. Содержание и порядок закупок осуществляются по стандартам общим как для поставщиков, таки для потребителя.
Но внедрение концепции закупок JIT связано с рядом проблем, возникающих как у покупателя, так и у поставщиков. Без решения проблем поставщиков не может быть применена данная концепция у покупателя, по этой причине их решения возможно только на основе взаимных компромиссов.
В связи с данным рассмотрим главные проблемы, возникающие при внедрении концепции закупок JIT:
— График поставок. Для поставщиков наибольше приемлемым является график, характеризующийся стабильностью поставок по объему и во времени, потребитель же заинтересован в поставках по мере потребности, причем эта потребность в материалах, непосредственно связанная с объемами производства и изменяется вместе с ними в соответствии с изменениями спроса на производимую продукцию.
— Инженерные изменения. Изменения в выпускаемой продукции и соответственно процессе производства у потребителя вызывают нужность внесения изменений в графике поставок и данные изменения у потребителя и поставщиков требуют взаимного согласования.
— Требования к качеству. Потребитель всегда предъявляет высокие требования к качеству поставляемых ему продукции, поставщик же сможет рассматривать данные требования как завышенные, так как их удовлетворение привело бы к увеличению расход поставщиков и сделало бы его отношения с данным потребителем не выгодными.
— Размер партий. Часто поставщик и потребитель расходятся в оценке экономически разумного для каждого из них размера партий и периодичности поставок. В данном случае имеет место ситуация с перенесением расход хранения на кого-то одного из них (обычно, на поставщиков, вынужденного работать в режиме частой поставки небольшими партиями).
- Расстояния. Удаленность потребителя может вступить в противоречие с его требованиями о частых поставках небольшими партиями, что может оказаться экономически не выгодным для поставщиков.
Современные технологии, основанные на логистических системах JIT формируются из различных вариантов логистических производственных концепций и распределительных систем, таких, как системы, минимизирующие запасы в логистических каналах, логистические системы быстрого переключения, выравнивания уровня запасов, современные логистические системы контроля и управления качеством продукции и т. п. По этой причине се3годня данные технологии относят к новой версии концепции «точно в срок» — концепции JIT II.
Главной целью данной концепции является максимальная интеграция всех логистических функций фирмы для минимизации уровня запасов в логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов посетителей ресторана.
1.3 Технология закупочной деятельности в работе ресторана
Качество, обслуживание, чистота, стоимость — если данные четыре аспекта не находятся в равновесии, то управление процессами закупок, переговоры по выгодным предложениям, деятельность по контролю расход становятся бессмысленными
На поведение компании-покупателя оказывают воздействие как маркетинговые факторы (товар, распределение, цена, продвижение) так и целый ряд иных факторов, прежде всего экономических, политических, культурных, технологических, правовых, конкурентных.
Благодаря воздействию этих факторов, а также внутренних факторов, компания-покупатель вырабатывает свою политику закупок.
Эта политика включает выбор продукции, установление поставщиков, определение объема заказа, условия поставок, обслуживания и оплаты.
Закупками могут заниматься один-единственный снабженец, несколько агентов по закупкам либо отдел материально-технического закупочной деятельности.
Среди внешних факторов особо существенное воздействие на поведение компаний-покупателей оказывают экономические факторы. Это, прежде всего, существующий спрос на отдельные товары, возможности получения льготного кредита, наличие оборотных средств, возможности экономического роста. А также, сюда можно отнести и данные факторы, как уровень развития научно-технического прогресса, политическая стабильность в обществе, наличие правовой базы, способность государства осуществлять контроль за выполнением законов, наличие конкурентов.
Рисунок 1.1 Модель покупательского поведения компании
Организационные факторы — принимать решения о закупках могут как отдельные сотрудники, так и закупочные центры. Нужно выяснить:
сколько сотрудников, и кто конкретно принимает участие в разработке и обосновании решений о закупках?
кто принимает окончательное решения о закупках?
какую политику распределения реализует компания?
Характерными особенностями политики распределения являются такие:
- увеличение роли и статуса отделов по закупкам;
- больше широкое использование централизованных закупок;
- возрастание роли и значения децентрализованных закупок второстепенной продукции;
- увеличение числа долгосрочных контрактов.
На рисунке 1.2 отражен процесс принятия решения о закупках.
Рисунок 1.2 Процесс принятия решений о закупках
Оптовые закупки продукции являются главной составной частью коммерческой деятельности оптовых торговых компаний. Они дают возможности сформировать нужный торговый ассортимент продукции для закупочной деятельности розничной торговой сети, осуществлять воздействие торговли на производство в соответствии с требованиями покупательского спроса. Правильно организованные оптовые закупки продукции являются нужным условием создания оптимальных товарных запасов, увеличения товарооборачиваемости, получения прибыли и удовлетворения спроса населения. Весь процесс снабжения состоит из предварительных, собственно-закупочных и заключительных коммерческих операций.
К предварительным операциям по закупке относят:
- исследование покупательского спроса;
- исследование источников поступления и поставщиков продукции;
- составление заявок и заказов на поставку продукции;
- разработка преддоговорных требований к поставщикам и условиям поставок.
Собственно-закупочные операции включают:
- заключение договоров и разовых сделок на поставку продукции;
- уточнение развернутого ассортимента поставляемой продукции;
- приемку продукции и их оплату поставщикам.
Заключительные операции по закупкам разделяются на:
- обслуживающий учет выполнения договоров поставок;
- оформление и предъявление штрафных санкций за нарушение договоров поставок;
- контроль за ходом выполнения снабжения.
Основные задачи организации оптовых закупок:
- определение потребности в продукции в соответствии со спросом населения;
- определение сроков и частоты поставок партий продукции;
- обеспечение ритмичности и бесперебойности поступления продукции от поставщиков;
- контроль хода поставок по частным срокам, ассортименту и качеству продукции;
- требование от поставщиков постол иного обновления ассортимента продукции, включения в поставок новых видов продукции.
Правильная организация снабжения заключается в осуществлении планомерной реальной деятельности в соответствии с действующими нормативными актами, Положением о поставках продукции народного потребления, договорами поставок отдельной продукции и другими нормативными документами.
Технология закупки продукции торговыми компаниями зависит от источников поступления продукции. Закупка продукции ведется на оптовых ярмарках, оптовых продовольственных рынках, на оптовых складах, в мелкооптовых ресторанах-складах, у индивидуальных частных предпринимателей.
Закупка продукции на оптовых ярмарках
Одной из главных функций коммерческих сотрудников торговых компаний является закупка на оптовых ярмарках. Они представляют собой периодически организуемые в определенном месте мероприятия, во время которых осуществляется преимущественно оптовая продажа продукции и заключаются договоры на их поставку. Организаторами таких ярмарок могут выступать компании и организации любых форм собственности.
Оптовая ярмарка — это самостоятельное рыночное мероприятие, доступное для всех товаропроизводителей — продавцов и покупателей — в установленном месте и на установленный срок. Оно организуется с целью заключения договоров купли-продажи (поставок) и формирования региональных, межрегиональных и межгосударственных хозяйственных связей. Заключение договоров на поставку продукции на оптовых ярмарках является прогрессивной, результативной формой оптовых закупок.
Главная цель ярмарочных торгов — оптовая закупка и продажа продукции, заключение прямых договоров либо контрактов между продавцами и покупателями. На оптовых ярмарках усиливается воздействие торговых компаний, организаций на производство продукции в отношении их ассортимента и качества. Ускоряется процесс заключения договоров, так как поставщики, и покупатели находятся в непосредственном контакте. Появляется возможности больше гибкого и своевременного реагирования на изменение спроса посетителей ресторана. Предметом деятельности оптовой ярмарки является:
- оказание комплекса услуг участникам по заключению торговых сделок;
- налаживание деловых контактов, укрепление деловых контактов между оптовыми покупателями и поставщиками продукции;
- упорядочение процесса оптовой торговли;
- анализ и подготовка конъюнктурных данных;
- организация рекламы.
Регулярное участие коммерческих сотрудников компаний в работе оптовых ярмарок позволяет повысить результативность снабжения. Это прежде всего связано с расширением круга поставщиков и возможностями установления с ними долгосрочных хозяйственных связей. Развитие таких отношений благоприятно сказывается на расширении ассортимента и увеличении качества закупаемой продукции.
Заключение договоров на поставку продукции производится непосредственно на ярмарке. Порядок заключения договоров на ярмарке ускоряет и упрощает установление хозяйственных связей, устраняет длительный процесс заочной переписки и связанные с ним бюрократические проволочки. А также, на ярмарке стороны могут уточнять условия ранее заключенных договоров и ассортимент подлежащих поставке продукции в долгосрочных договорах по прямым хозяйственным связям. Развернутый ассортимент продукции в спецификациях может быть согласован на неполный объем закупленной продукции. Это позволяет в установленный срок дополнительно согласовать развернутый ассортимент на весь объем поставок и прежде всего за счет новых, больше технически совершенной продукции либо модных и сезонных изделий.
Для заключения договоров представители участников ярмарки должны иметь надлежаще оформленные полномочия-доверенности. Согласование спецификаций также производится на основе доверенностей. Проект — договора может быть представлен любой из сторон. Договор подписывается сторонами в трех и больше экземплярах. Один из экземпляров договора вместе со спецификацией сдается в группу (бюро) по учету договоров для регистрации. Сторона получает проект договора либо изменений к нему или предложение о продлении срока действия договора. Она обязана возвратить другой стороне по ярмарке подписанный договор» Если имеется ранее заключенный договор, сторона должна направить согласие об изменении или продлении срока его действия.
Закупка продукции на оптовых рынках.
Одним из новых каналов товародвижения, появившихся в последние годы, являются оптовые продовольственные рынки. Они стали местом купли-продажи конкурентоспособного продукции (продовольствия и сельскохозяйственной продукции) независимыми операторами (продавцами и покупателями) по установленным правилам.
Оптовые рынки — это самостоятельные хозяйственные структуры, осуществляющие организацию купли-продажи мелких партий продукции в определенном месте и по определенным правилам. Цель их создания состоит в увеличении результативности закупочной деятельности посетителей ресторана преимущественно продовольственными продукцией. Оптовые рынки размещаются чаще всего в крупных городах и промышленных центрах.
Главной частью коммерческой работы является организация повседневного контроля исполнения договоров и хода поставок продукции. Успешное осуществление коммерческой деятельности во многом зависит от своевременного исполнения сторонами договора. Цель обслуживающего учета и контроля оптовых закупок — осуществление повседневного наблюдения за ходом выполнения поставщиками договоров поставок. Такой контроль позволяет обеспечить своевременное и бесперебойное поступление продукции в согласованном ассортименте надлежащего качества и количества. Исполнение договоров поставок продукции контролируется по общему объему;
- развернутому ассортименту;
- срокам поставок;
- качеству и комплектности поставляемой продукции;
- соблюдению транспортных условий;
- соблюдение расчетной дисциплины.
Отслеживаются также вопросы организации оборота тары и средств пакетирования, выполнения условий отгрузки и порядок согласования цены. Контролируют наличие и правильное оформление сопроводительной документации.
Правильно организованная закупочная деятельность дает возможности сформировать нужный ассортимент для удовлетворения запросов посетителей ресторана и покупателей, осуществить воздействие на поставщиков в соответствии с требованиями покупательского спроса, а также обеспечить результативную работу компании. Закупая товары, торговые компании стараются приобрести широкий их ассортимент относительно небольшими партиями, в итоге чего сокращается потребность в запасах складах, уменьшается риск затоваривания. В условиях высокой динамичности коммерческой деятельности, нестабильной конъюнктуры рынка главным является понижение расходов по закупкам и понижение уровня товарных запасов. Вся деятельность на рынке закупок сводится сейчас к достижению такой цели, как выявление потребности в нужных продукции и своевременное обеспечение ими в нужном количестве, нужного качества, в нужное время и в нужном месте.
1.4 Особенности выбора поставщика материальных ресурсов
Исследование и поиск коммерческих партнеров — поставщиков по закупке продукции
Вторым этапом коммерческой работы по оптовым закупкам является выявление и исследование источников поступления, выбор поставщиков и каналов продвижения продукции. Очень существенно выявить, изучить и выбрать наибольше подходящие источники поступления продукции, в которых будет осуществляться закупка — с точки зрения ассортимента и объема производимой продукции, условий поставок и иных факторов — в сочетании с заботой о конечных покупателях, их платежеспособности.
Основным источником поступления продовольственной продукции в торговлю являются отрасли
пищевой промышленности, сельское хозяйство,
лесное хозяйство
рыболовство.
Пищевая промышленность условно делится на две группы:
отрасли, использующие необработанное сельскохозяйственное сырье (к примеру: сахарная, мукомольная, крупяная, маслобойная, консервная, маргариновая, винодельная, ликероводочная, табачная).
отрасли, использующие сырье, прошедшее переработку (к примеру: хлебопекарная, макаронная, кондитерская).
Особое место в производстве продовольственной продукции занимает молочно-мясная промышленность, охватывающая мясообрабатывающую, мясоколбасную, молочную и маслосыродельную отрасли.
Существенным товарным источником служит рыбное хозяйство страны. Оно включает рыбодобывающую, рыбоконсервную и рыбообрабатывающую отрасли.
В связи с большим многообразием поставщиков продукции применяется их классификации по различным признакам.. По территориальному признаку:
местные поставщики
внутриобластные поставщики, которых зачастую поставляют товары непосредственно розничным торговым компаниям, минуя оптовые базы;
- вне областные поставщики.
Оптовые компании чаще всего закупают товары у вне областных поставщиков. Они учитывают тот фактор, что не во всех областях и республиках развито производство продукции и их приходится завозить.. По форме собственности:
- государственные поставщики;
- муниципальные поставщики;
- частные поставщики;
- поставщики иных форм собственности.. По функциональным признакам:
Поставщики-изготовители
поставщики-посредники (оптовые компании) — они накупают товары у поставщиков-изготовителей, посредников и реализуют их оптовым покупателям (розничным торговым компаниям, агентам, брокерам, розничным торговцам и др.)
Разделение поставщиков на изготовителей и посредников зависит от канала сбыта.
Канал сбыта — это путь, по которому товары движутся от производителей к посетителям. Канал сбыта характеризуется числом составляющих его звеньев либо уровней. На каждом уровне выполняются различные операции по приближению продукции к конечному потребителю. Выбор оптимального варианта распределения зависит от многих факторов (к примеру: от характера продукции, от назначения).
Договор купли-продажи является главным документом, определяющим права и обязанности сторон, участвующих в товарных отношениях, в том числе и поставках продукции. Данный договор выполняет такие функции:
- юридически закрепляет отношения между сторонами договора, придавая им характер обязательств, выполнение которых оговорено в законе;
- определяет порядок и методы их исполнения;
- предусматривает методы защиты обязательств от их неисполнения сторонами договора.
Договор поставок является главной опорой хозяйственных связей с поставщиками продукции. В гражданском кодексе договор поставок определен как договор, по которому поставщик-продавец, осуществляющий предпринимательскую деятельность, обязуется передать в обусловленный срок производимые либо закупаемые им товары покупателю для использования в предпринимательской деятельности, либо в иных целях, не связанных с личным, семейным, домашним либо другим подобным использованием. Из этого определения нужно, что договор поставок относится к предпринимательским договорам, так как стороной-поставщиком данного договора может быть только предприниматель (к примеру: компания-изготовитель; оптовая компания, осуществляющее посредническую деятельность; граждане-предприниматели, производящие товары для оптовой продажи и др.).
Сторона, выступающая в роли покупателя, может и не осуществлять предпринимательскую деятельность, но приобретенные товары должны применяться ею в целях, не связанных с личным использованием.
Договоры поставок при длительных хозяйственных связях могут быть краткосрочные либо долгосрочные (заключаемые на срок больше года).
Передача продукции по договорам поставок происходит отдельными партиями.
Гражданский кодекс РФ регламентирует хозяйственные правонарушения, возникающие при заключении договоров купли-продажи, договоров поставок. При заключении таких договоров нужно опираться на главу 40 Гражданского кодекса РФ, где даются практические рекомендации по его составлению.
- Вводная часть договора поставок содержит такие данные:
- наименование (название) договора
- номер, и дату заключения договора. Дата заключения договора может являться и датой вступления его в действие.
- полное наименование продавца и покупателя, их сокращенные наименования, далее употребляемые в тексте договора.
- должности, ФИО лиц, заключивших контракт и основание для действий — или доверенность, или устав.
- Предмет договора. В нем определяют:
- вид сделки,
- объект операции (конкретный товар),
- главные условия поставок (сроки, место, условия оплаты),
- качество и цена продукции.
Договор может быть заключен на куплю-продажу продукции, имеющегося в наличии у продавца (поставщиков) в момент заключения договора, а также продукции, который будет создан либо приобретен продавцом в будущем. При этом нужно учитывать, что условия договора купли-продажи (поставок) о товаре считаются согласованными, если договор позволяет установить наименование и число продукции.
Качество продукции — определяют совокупностью характеристик, дающих возможности использовать товар по его назначению.
Под сроками поставок понимается согласованный сторонами и предусмотренный в контракте период времени, на протяжении которого продавец должен передать покупателю товар (устанавливается фиксированная дата поставок либо период времени, на протяжении которого должна быть произведена поставка) В договоре обязательно оговаривается возможности досрочной поставок продукции или долгосрочной.
- Условия поставок, или базис, устанавливают конкретный объем, содержание и прочие параметры транспортных операций, осуществляемых в рамках заключаемого договора.
Транспортные условия сделки оговаривают обязанности сторон при погрузке, разгрузке и транспортировке продукции от продавца к покупателю. В случае нужности оговаривается вопрос упаковки и маркировки: вида, размера, порядка оплаты, качества и пр.
Если при заключении договора поставок между сторонами возникли споры по отдельным условиям договора, стороны согласуют их на протяжении 40 дней. В случае несогласия нужно письменно уведомить другую сторону об отказе от заключения договора. Невыполнение этих обязанностей стороной, получившей предложение по условиям договора, влечет для нее обязанность возместить другой стороне убытки, вызванные уклонением от согласования условий договора.
В отличие от иных договоров по договорам поставок допускается возможности одностороннего отказа от исполнения либо одностороннего изменения в случае существенного нарушения договора одной из сторон. Под существенным нарушением нужно понимать данное нарушение договора одной из сторон, которое влечет для другой стороны ущерб, в результате которого она в существенной степени лишается того, на что была вправе рассчитывать при заключении договора. При этом нарушение договора поставок поставщиком считается существенным в случаях:
- поставок продукции ненадлежащего качества с недостатками, которые не могут быть устранены в приемлемый для покупателя срок;
- неоднократного нарушения сроков поставок;
- неоднократного нарушения сроков оплаты продукции;
- неоднократной не выборки продукции.
В этих случаях договор поставок считается измененным либо расторгнутым с момента получения одной стороною уведомления другой стороны об отказе от исполнения договора полностью, либо частично. Нужно выделить, что передача продукции в обусловленный срок — один из признаков, по которому договора поставок составляют отдельный вид договора купли-продажи.
Второй особенностью договора поставок является исчисление убытков при расторжении договора. Так, к примеру, в разумный срок после расторжения договора в результате нарушения обязательства продавцом покупатель купил у другого лица товар по больше высокой, но разумной цене. Покупатель вправе предъявить продавцу требование о возмещении убытков в виде разницы между договорной ценой и ценой по совершенной взамен сделке. Аналогичное право предоставлено поставщику в случае, когда он в результате нарушения договора покупателем, продал товар по больше низкой, но разумной цене. Если вместо расторгнутого договора одна из сторон не совершила иную сделку, и текущая цена увеличилась, то сторона может предъявить требование о возмещении убытков в виде разницы между данными ценами. Текущей ценой считается цена, обычно взымавшаяся при сравнимых обстоятельствах за аналогичные товары в месте, где должна была быть осуществлена передача продукции.
Исполнение договора поставок должно постоянно контролироваться по следующим показателям:
- по общему объему;
- по развернутому ассортименту;
- по срокам поставок;
- по качеству;
- по соблюдению расчетной дисциплины;
- по наличию и правильному оформлению сопроводительной документации.
Одним из главной документации является счет-фактура, которая выписывается продавцом на имя покупателя при отгрузке и является требованием продавца к покупателю оплатить указанную там сумму.
Оптовые закупки продукции являются главной составной частью коммерческой деятельности оптовых торговых компаний. Они дают возможности сформировать нужный торговый ассортимент продукции для закупочной деятельности розничной торговой сети, осуществлять воздействие торговли на производство в соответствии с требованиями покупательского спроса. Правильно организованные оптовые закупки продукции являются нужным условием создания оптимальных товарных запасов, увеличения товарооборачиваемости, получения прибыли и удовлетворения спроса населения.
Технология закупки продукции торговыми компаниями зависит от источников поступления продукции:
- у производителей;
- у посредников;
- на товарных биржах.
Закупка продукции ведется на оптовых ярмарках, оптовых продовольственных рынках, на оптовых складах, в мелкооптовых ресторанах-складах, у индивидуальных частных предпринимателей.
2. АНАЛИЗ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ ООО «УСПЕХ ПЛЮС»
2.1 Организационно-экономическая характеристика компании
ООО Успех плюс — ресторанная фирма, которая владеет брендами и управляет сетями ресторанов Sapore Italiano и Osteria Sapore Di Vino в Ростове-на-Доне, Таганроге и Ставрополе.
На сегодня фирма ООО Успех плюс развивает бизнес по франшизе.
Заведения в сети ООО Успех плюс:
Sapore Italiano находится в ТЦ Горизонт, Sapore Italiano — на Мечникова Osteria Sapore Di Vino в районе Семашко.
Фирма ООО «УСПЕХ ПЛЮС» занимается такими видами деятельности (соответственно кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):
Главная цель создания ООО «Успех плюс» — торгово-закупочная деятельность, производство и реализация продукции, выездная торговля открытие ресторанов и кафе и др.
Ведение учета в фирмы базируется на следующих первичных документах: товарно-транспортная накладная, счет-фактура. На основании данной документации ведется бухгалтерский учет, и учет расходов обращения, влияющих на величину получаемых доходов ООО «Успех плюс»
Миссия компании — удовлетворение потребностей населения во вкусном и быстром питании, а также доставки продуктов питания на дом.
ООО «Успех плюс» — это предприятие ресторанного бизнеса, которое имеет обширный ассортимент блюд сложного приготовления, в том числе — заказные и фирменные; вино-водочные, табачные и кондитерские изделия; с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.
Принципами, которыми руководствуются работники ресторана ООО «Успех плюс» в обслуживании:
- ориентируются на мировые стандарты при обслуживания клиентов;
- своевременно подают блюда;
- создают комфортную атмосферу.
Все это предоставляет возможности посетителям получить наибольшее удовольствие от проводимых мероприятий.
Система обслуживания клиентов в ООО «Успех плюс» строится, следовательно, чтобы предоставить оптимальный баланс качества и стоимости обслуживания и удовлетворить требования посетителей соответственно законодательством и стандартами РФ.
Организацией обслуживания посетителей в ресторанах занимаются официанты, швейцар и метрдотель, они выполняют такие функции как:
- организация клиентского обслуживания;
- прием, обработка и выполнение заказов;
- работа с жалобами;
- исследование потребностей и осуществление мониторинга уровня удовлетворенности посетителей;
- осуществление маркетинга услуг;
- сбор и предоставление руководству отчета по взаимодействию с посетителями и предложений по улучшению качества обслуживания.
Для оптимального взаимодействия с посетителями в ресторане применяют единое программное обеспечение с возможностью выхода в единую информационную базу, в которой собраны данные об ассортименте продукции, цене, и ее наличии.
Для создания и поддержания системы обслуживания посетителей ресторан обеспечивает наличие:
- квалифицированных специалистов, которые ответственны за взаимодействие с посетителями и организацию обслуживания посетителей;
- помещения для приема посетителей;
- качественной продукции.
Результативность процесса взаимодействия с посетителями в ООО «Успех плюс» обеспечивается такими параметрами как:
- единые требования к качеству предоставляемых услуг, с соблюдением определенных сроков по всем процедурам взаимодействия;
- индивидуальные подходы к посетителям;
- минимизация расходов времени обслуживания посетителей;
- оперативность реагирования на жалобы и устранением выявленных недочетов при работе с посетителями.
Основным критерием при анализе качества взаимодействия с посетителями в процессе оказании услуг ресторанного бизнеса является обеспечение надлежащего качества питания, а также — обеспечение высокого уровня обслуживания посетителей.
Сегодня на рынке услуг имеется существенное количество кафе и ресторанов, которые предоставляют подобные услуги, но, основной недостаток продукции у конкурирующих фирм — это запредельно высокий уровень цен либо не высокое качество продукции.
Главным преимуществом ООО «Успех плюс» является средние цены, и довольно обширный ассортимент продукции, а также высокий уровень обслуживания.
Также в компании большое внимание уделяется безопасности жизни и здоровья посетителей и сохранности их имущества, безукоризненно соблюдаются санитарные и технологические нормы, а также, правила пожарной и электробезопасности, соблюдаются требования нормативных документов по безопасности предоставляемых услуг.
Существенным фактором успешного управления в ресторане является четкое распределение руководящих функций среди менеджеров. Необходимо установить баланс между правами и ответственностью каждого руководителя и специалиста. Здесь уместно сказать о принципе делегирования функций, обращая особое внимание на вопросы контроля и рациональности. Эта задача разбивается на отдельные направления, за каждое из которых назначается ответственный. За промежуточный этап несет ответственность конкретный менеджер.
Специалисты, работающие менеджерами по персоналу, кадровыми работниками, должны решать такие сложные задачи и принимать ответственные решения, которые диктуют современный ресторанный бизнес и конкуренция. Иначе их работа в ресторане сводится лишь к подготовке приказов о зачислении и увольнении и контролю над медицинскими и трудовыми книжками сотрудников. Экономя на привлечении подготовленных специалистов, соблюдая местнические интересы, принимая на эту работу родственников и знакомых, рестораторы лишают себя возможности грамотного построения корпоративной культуры, создания эффективного персонального менеджмента.
К подбору менеджера по персоналу надо относиться особенно тщательно еще и потому, что вам нужен специалист по работе с коллективом, человек гибкий и ответственный, способный к обучению и лояльный к интересам ресторана в целом, который сумеет выстроить систему приоритетов в решении сложных и запутанных ситуаций, ориентированный на успех и постоянный личный рост.
В компании осуществляется учет всех видов деятельности, ведется оперативный бухгалтерский учет и статистическая отчетность в порядке, установленном Законодательством РФ.
Функциональные обязанности всех работников ресторана регламентируют должностные инструкции ООО «ООО «Успех плюс», которые утверждаются директором.
Для понимания текущего положения фирмы и особенностей ее развития, важнейшим моментом является исследование ее финансовых отчетов. Основные финансовые документы фирмы — это баланс компании и отчет о финансовых результатах. В балансе показаны активы и пассивы фирмы, собственный капитал на определенную дату. Отчет о финансовых результатах с точки зрения экономической информативности является наиболее существенным. В нем отображается уровень реализации, расходы на производство и продажу продукции за определенный отрезок времени. Оценивая данные отчеты за разные временные периоды, компания может рассмотреть тенденции и принять соответствующие меры.
Таблица 1. — Агрегированный баланс 2013-2014 гг.
| Актив | 2013 | 2014 | Пассив | 2013 | 2014 |
| Денежные средства и прочие, приравненные к ним активы | 44 319 | Краткосрочные займы и кредиты | 0 | 0 | |
| Дебиторская задолженность | 0 | 0 | Краткосрочные обязательства | 51 356 | 53 496 |
| Запасы | 24 996 | 26 037 | Прочие текущие обязательства | 0 | 0 |
| Прочие текущие активы | 736 | 767 | Долгосрочные заемные средства | 0 | 0 |
| Постоянные активы | 81 564 | 84 962 | Собственные средства | 100 259 | 104 436 |
| Итого активов | 151 615 | 157 932 | Итого пассивов | 151 615 | 157 932 |
Таблица 2. — Агрегированный баланс 2013-2015 гг.
| Актив20142015Пассив20142015 | |||||
| Денежные средства и прочие, приравненные к ним активы | 46 166 | 67 101 | Краткосрочные займы и кредиты | 0 | 0 |
| Дебиторская задолженность | 0 | 0 | Краткосрочные обязательства | 53 496 | 67 396 |
| Запасы | 26 037 | 24 300 | Прочие текущие обязательства | 0 | 0 |
| Прочие текущие активы | 767 | 2 080 | Долгосрочные заемные средства | 0 | 0 |
| Постоянные активы | 84 962 | 94 923 | Собственные средства | 104 436 | 121 008 |
| Итого активов | 157 932 | 188 404 | Итого пассивов | 157 932 | 188 404 |
При анализе данной компании первоначально проведем оценку актива баланса.
Таблица 2 — Анализ актива баланса ООО «Успех плюс», тыс. руб.
| Наименование статей | Абсолютные величины | Относительные величины | |||||||
| 2013 | 2014 | 2015 | изменения | 2013 | 2015 | изменения | темп роста | ||
| Актив | |||||||||
| Текущие активы | |||||||||
| Денежные средства | 240 | 250 | 286 | 46 | 0, 16% | 0, 15% | -0, 01% | 0, 96 | |
| Краткосрочные финансовые вложения | 44 079 | 45 916 | 66 815 | 22 736 | 29, 07% | 35, 46% | 6, 39% | 1, 22 | |
| Дебиторская задолженность | 0 | 0 | 0 | 0 | 0, 00% | 0, 00% | 0, 00% | 0, 00 | |
| в том числе покупатели и заказчики | 0 | 0 | 0 | 0 | 0, 00% | 0, 00% | 0, 00% | 0, 00 | |
| Запасы | 24 996 | 26 037 | 24 300 | -696 | 16, 49% | 12, 90% | -3, 59% | 0, 78 | |
| в т. ч. готовая продукция | 6 106 | 6 360 | 4 708 | -1 398 | 4, 03% | 2, 50% | -1, 53% | 0, 62 | |
| материалы | 9 077 | 9 455 | 9 966 | 889 | 5, 99% | 5, 29% | -0, 70% | 0, 88 | |
| незавершенное производство | 521 | 543 | 750 | 229 | 0, 34% | 0, 40% | 0, 05% | 1, 16 | |
| Прочие текущие активы | 736 | 767 | 2 080 | 1 344 | 0, 49% | 1, 10% | 0, 62% | 2, 27 | |
| Итого текущих активов | 70 051 | 72 970 | 93 481 | 23 430 | 46, 20% | 49, 62% | 3, 41% | 1, 07 | |
| Постоянные активы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0, 00% | 0, 00% | |||
| основные средства | 81 507 | 84 903 | 94 885 | 13 378 | 53, 76% | 50, 36% | -3, 40% | 0, 94 | |
| нематериальные активы | 57 | 59 | 38 | -19 | 0, 04% | 0, 02% | -0, 02% | 0, 54 | |
| прочие постоянные активы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0, 00% | 0, 00% | 0, 00% | 0, 00 | |
| Итого постоянных активов | 81 564 | 84 962 | 94 923 | 13 359 | 53, 80% | 50, 38% | -3, 41% | 0, 94 | |
| Итого активов | 151 615 | 157 932 | 188 404 | 36 789 | 100, 00% | 100, 00% | 0, 00% | 1, 00 | |
Рисунок 2.1 — Структура актива баланса в 2013 году
Рисунок 2.2 — Структура актива баланса в 2014 году
Рисунок 2.3 — Структура актива баланса в 2015 году
Как видим из вышеприведенных данных, существенную долю в структуре имущества занимали основные средства. Их доля за период 2013-2015 гг. снизилась с 53, 76% до 50, 36%% и составила в 2013 году 81 507 тыс. руб., а к 2015 году 94 885 тыс. руб.
Общая стоимость имущества компании несущественно возросла в 2014 году на 6 317 тыс. руб. при сопоставлении с 2013 годом.
Общая стоимость имущества компании возросла в 2015 году на 30472 тыс. руб. при сопоставлении с 2014 годом.
В общем в 2015 году практически не изменилась структура имущества компании. Существенную долю составляли ОПФ, а также краткосрочные финансовые вложения (35, 46%) и запасы (12, 90%).
Но доля ОПФ и запасов компании уменьшилась при сравнении с 2014 годом.
Таблица 3 — Анализ пассива баланса ООО «Успех плюс», тыс. руб.
| Наименование статей | Абсолютные величины | Относительные величины | ||||||||
| 2013 | 2014 | 2015 | изменения | 2013 | 2015 | изменения | темп роста | |||
| Пассив | ||||||||||
| Заемные средства | ||||||||||
| Текущие обязательства | ||||||||||
| Краткосрочные кредиты и займы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0, 00% | 0, 00% | 0, 00% | 0, 00 | ||
| Кредиторская задолженность | 51 356 | 53 496 | 67 396 | 2 140 | 33, 87% | 35, 77% | 1, 90% | 1, 06 | ||
| в т. ч. поставщикам и подрядчикам | 40 732 | 42 429 | 49 827 | 1 697 | 26, 87% | 26, 45% | -0, 42% | 0, 98 | ||
| персоналу предприятия | 947 | 986 | 2 704 | 39 | 0, 62% | 1, 44% | 0, 81% | 2, 30 | ||
| перед бюджетом | 9 398 | 9 790 | 14 864 | 392 | 6, 20% | 7, 89% | 1, 69% | 1, 27 | ||
| прочие кредиторы | 279 | 291 | 1 | 12 | 0, 18% | 0, 00% | -0, 18% | 0, 00 | ||
| Прочие текущие пассивы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0, 00% | 0, 00% | 0, 00% | 0, 00 | ||
| Итого текущие обязательства | 51 356 | 53 496 | 67 396 | 2 140 | 33, 87% | 35, 77% | 1, 90% | 1, 06 | ||
| Долгосрочные обязательства | 0 | 0 | 0 | 0, 00% | 0, 00% | |||||
| долгосрочные кредиты и займы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0, 00% | 0, 00% | 0, 00% | 0, 00 | ||
| прочая долгосрочная кредиторская задолженность | 0 | 0 | 0 | 0 | 0, 00% | 0, 00% | 0, 00% | 0, 00 | ||
| Итого долгосрочных обязательств | 0 | 0 | 0 | 0, 00% | 0, 00% | 0, 00% | 0, 00 | |||
| Итого заемных средств | 51 356 | 53 496 | 67 396 | 2 140 | 33, 87% | 35, 77% | 1, 90% | 1, 06 | ||
| Собственные средства | 0 | 0 | 0 | 0, 00% | 0, 00% | |||||
| уставной капитал | 91 | 95 | 95 | 4 | 0, 06% | 0, 05% | -0, 01% | 0, 84 | ||
| добавочный капитал | 87 307 | 90 945 | 90 945 | 3 638 | 57, 58% | 48, 27% | -9, 31% | 0, 84 | ||
| резервный капитал | 8 119 | 8 457 | 9 099 | 338 | 5, 35% | 4, 83% | -0, 53% | 0, 90 | ||
| целевые поступления | 0 | 0 | 0 | 0 | 0, 00% | 0, 00% | 0, 00% | 0, 00 | ||
| реинвестированная прибыль | 4 741 | 4 939 | 20 869 | 198 | 3, 13% | 11, 08% | 7, 95% | 3, 54 | ||
| Итого собственных средств | 100 259 | 104 436 | 121 008 | 4 177 | 66, 13% | 64, 23% | -1, 90% | 0, 97 | ||
| Итого пассивов | 151 615 | 157 932 | 188 404 | 6 317 | 100, 00% | 100, 00% | 0, 00% | 1, 00 | ||
Как видим из вышеприведенных данных, увеличение стоимости имущества в 2015 году обусловлено, главным образом, за счет роста реинвестированных доходов на 15 930 тыс. руб. при сравнении с 2015 годом и на 13 900 кредиторской краткосрочной задолженности.
В итоге, наибольший прирост имущества был обеспечен собственными средствами.
Рассмотрим структуру кредиторской задолженности.
Рисунок 2.4 — Кредиторская задолженность компании
Кредиторская задолженность возросла в 2014 году при сравнении с 2013 годом на 2140 тыс. руб., в основном за счет роста задолженности перед поставщиками и подрядчиками.
Как мы видим из вышеприведенных данных, главную долю в кредиторской задолженности составляет задолженность перед поставщиками и подрядчиками, этот показатель возрос на 1 697 тыс. руб. При сопоставлении с 2013 годом в 2014 году сумма кредиторской задолженности перед персоналом возросла на 39 тыс. руб. Задолженность перед бюджетом составила 392 тыс. руб.
Кредиторская задолженность возросла в 2015 году при сравнении с 2014 годом на 13 900 тыс. руб., в основном за счет роста задолженности перед поставщиками и подрядчиками.
Как мы видим из вышеприведенных данных, главную долю в кредиторской задолженности составляет задолженность перед поставщиками и подрядчиками, этот показатель возрос на 7 398 тыс. руб. При сопоставлении с 2014 годом в 2015 году сумма кредиторской задолженности перед персоналом возросла на 1 718 тыс. руб. Задолженность перед бюджетом составила 14 864 тыс. руб.
Финансовые итоги деятельности компании характеризует сумма полученных доходов и уровень рентабельности. Чем выше прибыль и выше уровень рентабельности, тем более результативно работает фирма, тем более устойчиво ее финансовое положение.
Таблица 4 — Оценка состава, динамики прибыли ООО «Успех плюс», тыс. руб.
| НАИМЕНОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ | 2013 | 2014 | 2015 | Рост к базовому периоду | Цепной рост | ||
| 2014 | 2015 | 2014 | 2015 | ||||
| 1 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и других обязательных платежей) | 332703 | 346566 | 228042 | 13 863 | -104661 | 13 863 | -118524 |
| в том числе от продажи: | |||||||
| 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг | 308108 | 320946 | 209294 | 12 838 | -98 814 | 12 838 | -111652 |
| в том числе проданных: | |||||||
| 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| Валовая прибыль (строки 010-020) | 24 595 | 25 620 | 18 748 | 1 025 | -5 847 | 1 025 | -6 872 |
| Коммерческие расходы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Управленческие расходы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Прибыль (убыток) от продажи (строки 010-020-030-040) | 24 595 | 25 620 | 18 748 | 1 025 | -5 847 | 1 025 | -6 872 |
| II Операционные доходы и расходы | |||||||
| Проценты к получению | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Проценты к уплате | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Доходы от участия в других организациях | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Прочие операционные доходы | 941 | 980 | 343 | 39 | -598 | 39 | -637 |
| Прочие операционные расходы | 196 | 204 | 49 | 8 | -147 | 8 | -155 |
| III Внереализационные доходы и расходы | |||||||
| Внереализационные доходы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Внереализационные расходы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Прибыль (убыток) от налогообложения (строки 050+060-070+080+090-100+120-130) | 25 340 | 26 396 | 19 042 | 1 056 | -6 298 | 1 056 | -7 354 |
| Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи | 6 939 | 7 228 | 2 940 | 289 | -3 999 | 289 | -4 288 |
| Прибыль (убыток) от обычной деятельности | 18 401 | 19 168 | 16 102 | 767 | -2 299 | 767 | -3 066 |
| IV Чрезвычайные доходы и расходы | |||||||
| Чрезвычайные доходы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Чрезвычайные расходы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода (160+170-180)) | 18 401 | 19 168 | 16 102 | 767 | -2 299 | 767 | -3 066 |
За 3 года, данные по финансовому положению снизились, чистая прибыль по итогам 2015 года составила 16 102 тыс. руб., что на 3066 тыс. руб. меньше чем в предыдущем году. И на 2999 тыс. руб. меньше чем в 2013 году.
При рассмотрении динамики можно видеть, что в данном периоде чистая прибыль компании существенно снизилась. С 2013 по 2014 год наблюдается несущественный рост показателя на 767 тыс. руб. С 2014 до 2015 год идет снижение на 3066 тыс. руб.
Рисунок 2.5 — Динамика прибыли ООО «Успех плюс»
Как видим из вышеприведенных данных, прибыль от основной деятельности компании за период с 2013 года по 2014 год возросла на 4%. С 2014 года по 2015 год чистая прибыль снизилась практически на 12%. Если рассматривать общую динамику с 2013 до 2015 года чистая прибыль уменьшилась 16, 66%.
Наибольшую долю в доходах за период двух лет составляет прибыль от основной деятельности компании.
Удельный вес другой прибыли составил несущественный процент от прибыли ресторана. Это отображает тот факт, что компания в 2015 году занималась, главным образом, основным видом своей деятельности — реализацией продукции в ресторанах. На снижение прибыли повлияло снижение спроса.
Основное условие получения прибыли — это превышение выручки от реализации продукции над расходами на ее приобретение и продажу. Основная факторная цепочка, создающая прибыль может быть представлена схемой «расходы — объем реализации — прибыль».
В упрощенном виде прибыль — разность между валовым доходом и издержками обращения торговой компании. Такую прибыль принято называть бухгалтерской (валовой), она отображает финансовый итог конкретной деятельности компании. Но, как известно, не все расходы торговой компании включаются в затраты производства.
Часть расходов компания осуществляет за счет прибыли, и по этой причине не включает их в затраты производства.
Все расходы компании, учитываемые как в составе расходов производства, так и относимые на прибыль, в сумме образуют экономические издержки, поскольку они характеризуют совокупность действительных расходов торговой компании. Экономические издержки по количеству и объему больше расходов производства.
Для качественной оценки рассмотрим динамику состава и структуры расходов производства ООО «Успех плюс» за период с 2014 г. по 2015 г.
Таблица 5 — Расходы на производство продукции ООО «Успех плюс», тыс. руб.
| Элементы расходов | 2013 г | 2014 г | 2015 г. |
| Доля, % | Доля, % | Доля, % | |
| Материальные расходы | 42, 8 | 47, 355 | 51, 91 |
| Амортизация | 4, 6 | 3, 299 | 2, 16 |
| Прочие расходы | 45, 5 | 41, 2 | 37, 08 |
| Оплата труда | 5, 9 | 6, 4 | 7, 02 |
| Отчисления на соц. Нужды | 1, 75 | 1, 83 | |
| Полная себестоимость | 100 | 100 | 100 |
Рисунок 2.6 — Структура себестоимости в 2013 году
Рисунок 2.7 — Структура себестоимости в 2014 году
Рисунок 2.8 — Структура себестоимости в 2015 году
Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что полная себестоимость изделий имела тенденцию роста на протяжении двух лет
Таблица 6 — покрытие 2013-2014 гг.
| № групп статей баланса | ПОКРЫТИЕ | CУММА | АКТИВ — ПАССИВ | |||
| (АКТИВ) | ОБЯЗАТЕЛЬСТВ | (+излишек, -недостаток) | ||||
| (ПАССИВ) | ||||||
| 2013 г. | 2014 г. | 2013 г. | 2014 г. | 2013 г. | 2014 г. | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| I | 44 319 | 46 166 | 0 | 0 | 44 319 | 46 166 |
| II | 0 | 0 | 51 356 | 53 496 | -51 356 | -53 496 |
| III | 25 732 | 26 804 | 0 | 0 | 25 732 | 26 804 |
| IV | 81 564 | 84 962 | 100 259 | 104 436 | -18 695 | -19 474 |
| ИТОГ | 151 615 | 157 932 | 151 615 | 157 932 | 0 | 0 |
Таблица 6 — покрытие 2014-2015 гг.
| № групп статей баланса | ПОКРЫТИЕ | CУММА | АКТИВ — ПАССИВ | |||
| (АКТИВ) | ОБЯЗАТЕЛЬСТВ | (+излишек, -недостаток) | ||||
| (ПАССИВ) | ||||||
| 2014 г. | 2015 г. | 2014 г. | 2015 г. | 2014 г. | 2015 г. | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| I | 46 166 | 67 101 | 0 | 0 | 46 166 | 67 101 |
| II | 0 | 0 | 53 496 | 67 396 | -53 496 | -67 396 |
| III | 26 804 | 26 380 | 0 | 0 | 26 804 | 26 380 |
| IV | 84 962 | 94 923 | 104 436 | 121 008 | -19 474 | -26 085 |
| ИТОГ | 157 932 | 188 404 | 157 932 | 188 404 | 0 | 0 |
Таблица 7 — Показатели ликвидности ООО «Успех плюс» 2013-2014 гг.
| Наименование показателя | 2013 г. | 2015 г. | норма |
| Коэффициент текущей ликвидности | 1, 361 | 1, 364 | от 1 до 2 |
| Коэффициент быстрой ликвидности | 0, 859 | 0, 863 | от 0, 8 до 1, 5 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0, 859 | 0, 863 | > 0, 02 |
Таблица 7 — Показатели ликвидности ООО «Успех плюс» 2014-2015 гг.
| Наименование показателя2014 г.2015 г.норма | |||
| Коэффициент текущей ликвидности | 1, 364 | 1, 387 | от 1 до 2 |
| Коэффициент быстрой ликвидности | 0, 863 | 0, 996 | от 0, 8 до 1, 5 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0, 863 | 0, 996 | > 0, 02 |
Анализ показал, что коэффициенты ликвидности границах нормативного значения. В общем, коэффициентный анализ показывает, что ликвидность и платежеспособность компании удовлетворительна
Наиболее обобщающим показателем финансовой устойчивости компании является излишек либо недостаток источников средств для формирования запасов и расходов. Данный излишек либо недостаток образуется в итоге разницы размера источников средств и размера запасов и расходов, имеется в виду обеспеченность запасами и расходами, определенными видами источников.
Таблица 8 — Показатели финансовой устойчивости 2013-2015 гг.
| Наименование показателя | 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. |
| Коэффициент автономии | 0, 6348 | 0, 6610 | 0, 6423 |
| Коэффициент финансовой устойчивости | 0, 6348 | 0, 6610 | 0, 6423 |
| Коэффициент финансирования | 1, 8741 | 1, 9520 | 1, 7955 |
| Коэффициент маневренности собственных средств | 0, 1790 | 0, 1860 | 0, 2156 |
Как показывают вышеприведенные коэффициенты, общее состояние финансовой устойчивость у компании снизилось, но данные не катастрофичны и показывают весьма неплохие данные.
Таблица 9 — Показатели деловой активности
| Наименование показателя | 2013 | 2014 | 2015 |
| Коэффициент оборачиваемости активов | 2, 1944 | 1, 504 | 1, 444 |
| Период оборачиваемости активов (в днях) | 164, 0539 | 239, 348 | 249 |
| Коэффициент оборачиваемости собственного капитала | 3, 318453 | 2, 275 | 2, 184 |
| Период оборачиваемости собственного капитала (в днях) | 108, 4843 | 158, 274 | 165 |
| Коэффициент оборачиваемости запасов | 12, 32654 | 8, 373 | 8, 038 |
| Период оборота запасов (срок реализации) | 29, 20529 | 42, 994 | 45 |
| Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности | 5, 999439 | 4, 075 | 3, 912 |
| Период оборота (погашения) кредиторской задолженности | 60, 00561 | 88, 336 | 92 |
| Длительность финансового цикла | -30, 8003 | -45, 342 | -47 |
Как показывает вышеприведенные данные снизился коэффициент оборачиваемости активов, коэффициент оборачиваемости собственного капитала, коэффициент оборачиваемости запасов, коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, а также период оборота (погашения) кредиторской задолженности. Такие показатели как: период оборачиваемости активов (в днях), период оборачиваемости собственного капитала (в днях), период оборота запасов (срок реализации), период оборота (погашения) кредиторской задолженности наоборот имеют тенденцию к увеличению на протяжении исследуемого периода.
При сопоставлении коэффициентов деловой активности за рассматриваемый период можно сказать, коэффициенты оборачиваемости в 2015 году выглядят довольно высокими.
Таблица 10 — Показатели рентабельности
| Наименование показателя | 2013 | 2014 | 2015 |
| Рентабельность активов (имущества) | 0, 162 | 0, 124 | 0, 119 |
| Рентабельность собственных средств | 0, 121 | 0, 106 | 0, 102 |
| Рентабельность основной деятельности | 0, 080 | 0, 090 | 0, 090 |
| Рентабельность оборота | 0, 196 | 0, 186 | 0, 216 |
Рисунок 2.9. показатели рентабельности 2013-2015 гг.
На основании проведенных расчетов можно сделать вывод, что организация имеет неустойчивое финансовое состояние, связанное с нарушением платежеспособности. По данным таблиц можно отметить, что размер запасов и расходов не обеспечен всей совокупностью источников, предназначенных для финансирования, но в тоже время финансовое состояние организации нельзя рассматривать как кризисное.
Анализ платежеспособности внешними кредиторами осуществляется на основе анализа ликвидности текущих активов организации, которая определяется временем, нужным для их трансформации (превращения) в денежные средства.
2.2 Влияние закупочной логистики на достижение цели компании, на примере исследуемого ресторана «Sapore Italiano»
Закупочная деятельность ресторана продуктами питания осуществляется оптово-продовольственными компаниями.
Применяется традиционная форма организации поставок продукции: товар привозят на машинах со складов фирм-поставщиков, а потом продукты поступают на склад ресторана, откуда выбираются по потребности. Заказы на продукты формирует товаровед ресторана исходя из средних потребностей ресторана в продукции данного типа.
Склад находится на территории, принадлежащей ресторану, в отдельно стоящем здании. Его площадь составляет 60 кв. м. Склад оборудован мощной морозильной камерой площадью 10 кв. м., небольшой кран-балкой для перемещения тяжелых грузов, холодильными установками, позволяющими сохранять продукты свежими.
Логистика закупочной деятельности ресторана опирается на динамичную стратегию. Цель динамичной стратегии — обеспечить высокое качество обслуживания клиентов ресторана, реагируя на появление новых либо изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:
- скорость реагирования на внешние условия: ресторан как динамичная организация внимательно и постоянно отслеживает запросы клиентов ресторана и на них реагирует;
- способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных клиентов ресторана.
Организация сфокусирована на потребителях, т.е. стремится добиться полного удовлетворения запросов клиентов ресторана; формирует удобный доступ клиентов ресторана к своей организации; гибко и реагирует на изменяющиеся запросы; проектирует логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы клиентов ресторана и даже превышала их; совершает послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки; заботится о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими посетителями, потенциальными посетителями ресторана и др. В ресторанном бизнесе основное иметь хороший контакт с посетителями — и в эмоциональном смысле, и в плане обеспечения высокого уровня предлагаемых услуг.
При этом особенную роль играет планирование загруженности залов, которое обычно можно осуществить только на основе прогноза посещаемости, который не может быть стопроцентно точным. Осуществляя планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей, специалист ресторана выполняет такие задачи как:
- изучает прогноз спроса и определяет требуемую мощность;
- определяет мощность, имеющуюся сегодня;
- выявляет разницу между требуемой и имеющейся мощностями;
- предлагает альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;
- сопоставляет планы и выбирает из них лучший;
- реализует оптимальный, при нужности модифицированный вариант;
- контролирует итоги.
Сырьевая база производства обеспечивается такими поставщиками: ООО «Миллениум», ООО «Севан», ООО «Ассорти», ООО «Дон», ООО «Продукт».
В данной компании нет достаточного количества собственного автопарка, по этой причине при заключении контракта с поставщиками и посредниками обязательным условием является доставка продукции до складов компании. Этот факт приводит к еще белее существенной зависимости от поставщиков, так как увеличиваются риски сбоя поставки продукции.
Согласованием с поставщиками продукции занимается отдел снабжения.
Компания взаимодействует со многими поставщиками сравнительно недавно. В работе с поставщиками иногда бывают задержки в поставке продукции, но, в общем, поставки происходят исправно и с тем объемом, которое компания заказала.
В общем, организация закупочной деятельностью и пополнение запасов в компании ООО «УСПЕХ ПЛЮС» происходит таким образом, как: в начале, из ресторана в электронном виде поступают заявки на приобретение продукции. Менеджеры по снабжению собирают данные о наличии данной продукции и делают запрос на склады.
Компания ООО «УСПЕХ ПЛЮС» реализовывает пополнение продукции 1 раз в 2 дня от большинства поставщиков. То есть, отдел снабжения планирует объем заказа такой, чтобы хватило продукции для производства на два дня, с возможной покупкой дополнительной партии продукции, в случаях повышенного спроса на продукцию данного ресторана.
Далее, после обработки заявки, создаются заказы. Они заносятся в специальные формы и направляются поставщикам.
Поставщики доставляют заказы на склады данной компании, где выполняются проверки по количеству и выборочные проверки по качеству продуктов, и поступившие продукты заносят в базу данных.
На склад, приходят заявки с ресторанов на получение продукции. Происходит создание партий определенных количеств и номенклатуры и направление по всей сети. Роль отдела снабжения в данной компании очень существенно. Специалистам данного отдела нужно решить не только на каких основаниях и у кого закупать продукцию, но и как результативней это делать, чтобы избежать лишних расходов и увеличить доходы данной компании. Рассмотрим главные показатели, используемые для характеристики состояния закупочной логистики в компании ООО «УСПЕХ ПЛЮС»: Средние запасы на складах (Зсред).
Вычисляется по формуле средней хронологической:
Зсред=(Знач+Зкон) /2
где, Зсред1 — средний запас за первый период;
- Знач — запас на начало первого периода;
- Зкон — запас на конец первого периода.
Зсред2013=24120, 6768
Зсред2014=25516, 26
Зсред2015=25168, 5
Рисунок 2.10 — Динамика среднего запаса продуктов 2013-2015 гг.
Как видим из вышеприведенного рисунка количество запасов на 2015 год снизилось практически не изменилось.
Текущий запас (Зтек).
Вычисляется в компании по формуле:
Зтех = Об.ср.сут. *Т.пост.
где, Об.ср.сут. — среднесуточное количество потребления (единиц в день);
- Т.пост. — интервал времени между поставками (дни).
З тех 2013 =53, 4
З тех 2014 =55, 6
З тех 2015 =58, 6
Рисунок 2.11 — Динамика текущих запасов 2013-2015 гг.
Текущий запас продукции за рассматриваемый период немного увеличился, но в основном показатели практически равны, т.е. 51% и 49%.
Страховой запас (Зстрах.).
Вычисляется совместно с текущим по следующей формуле:
Зстрах. = Об.ср.сут. * Тзад.пост.
где, Об.ср.сут. — среднесуточное количество потребления (единиц в день);
- Тзад.пост. — время задержки поставки (дни).
Зстрах 2014 = 83, 4
Рисунок 2.12 — Динамика страхового запаса 2013-2015 гг.
Компания использует также показатели, характеризующие уровень сохранности груза:
Количество случаев хищения продукции.
Количество случаев порчи продукции по вине сотрудников склада.
Это главные показатели, при помощи которых можно охарактеризовать результативность закупочной деятельности в компании ООО «УСПЕХ ПЛЮС».
Таблица 11 — Число поступивших и выполненных заявок поставщиками компании ООО «УСПЕХ ПЛЮС» за 2013 г., шт.
| Поставщик | Поступившие заказы | Выполненные заказы | Не выполненные заказы |
| ООО «Миллениум» | 115 | 113 | 2 |
| ООО «Севан» | 179 | 175 | 3 |
| ООО «Ассорти» | 196 | 194 | 2 |
| ООО «Дон» | 186 | 178 | 8 |
| ООО «Продукт» | 138 | 138 | 0 |
| ООО «Тавр» | 198 | 198 | 0 |
Рисунок 2.13. — Количество заявок по поставщикам в 2013 г.
Таблица 11 — Число поступивших и выполненных заявок поставщиками компании ООО «УСПЕХ ПЛЮС» за 2014 г., шт.
| ПоставщикПоступившие заказыВыполненные заказыНе выполненные заказы | |||
| ООО «Миллениум» | 120 | 115 | 5 |
| ООО «Севан» | 186 | 179 | 7 |
| ООО «Ассорти» | 198 | 6 | |
| ООО «Дон» | 194 | 182 | 12 |
| ООО «Продукт» | 144 | 143 | 1 |
| ООО «Тавр» | 206 | 205 | 1 |
Рисунок 2.14. — Количество заявок по поставщикам в 2014 г.
Таблица 12 — Число поступивших и выполненных заявок поставщиками компании ООО «УСПЕХ ПЛЮС» за 2015 г., шт.
| Поставщик | Поступившие заказы | Выполненные заказы | Не выполненные заказы |
| ООО «Миллениум» | 100 | 96 | 4 |
| ООО «Севан» | 155 | 149 | 6 |
| ООО «Ассорти» | 170 | 165 | 5 |
| ООО «Дон» | 162 | 152 | 10 |
| ООО «Продукт» | 120 | 119 | 1 |
| ООО «Тавр» | 172 | 171 | 1 |
Рисунок 2.15. — Количество заявок по поставщикам в 2015 г.
Таблица. 13 — Объем невыполненных заказов 2013-2015гг.
| Поставщик | 2013 | 2014 | 2015 | Динамика 2013-2014 | Динамика 2014-2015 | Динамика 2013-2015 |
| ООО «Миллениум» | 2 | 5 | 4 | 3 | -1 | 2 |
| ООО «Севан» | 3 | 7 | 6 | 4 | -1 | 3 |
| ООО «Ассорти» | 2 | 6 | 5 | 4 | -1 | 3 |
| ООО «Дон» | 8 | 12 | 10 | 4 | -2 | 2 |
| ООО «Продукт» | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 |
| ООО «Тавр» | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 |
Рисунок. 2.16 — Объем невыполненных заказов 2013-2015гг.
Из этого можно сделать вывод, что наиболее надежными поставщиками являются ООО «Тавр» и ООО «Продукт».
Рассчитывая показатели результативности закупочной деятельности, можно не только оценить ее состояние, но и попытаться усовершенствовать некоторые аспекты процесса снабжения.
2.3 Планирование закупок продукции в сети ресторанов «Sapore Italiano»
Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде компании, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение исследуется стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые компания должна учитывать при определении своих целей при их достижении.
Было проведено исследование структуры потребителей на основе демографических факторов, которое выявило следующую картину: данные по половозрастной структуре показывают, что большую часть клиентов ресторанов составляют мужчины (71%), причем в возрастной группе от 29 до 35 лет. В среднем же, от общего числа опрошенных респондентов это составляет 65% и превосходит число женщин на 54%. Это объясняется тем, что люди данного возраста, как правило, уже с хорошей заработной платой.
Следовательно, потенциальным посетителем ресторана «Sapore Italiano» является мужчина в возрасте от 29 до 45 лет,
Исследования показали, что большинство клиентов пользуются услугами ресторана потому как им удобен такой режим питания (27%).
Практически стольким же (25%) нравится качество предоставляемых услуг. Причем 54% клиентов абсолютно довольны качеством обслуживания, а 35% скорее довольны, чем нет. Это высокий показатель и очень существенный фактор, из-за которого ресторан «Sapore Italiano» понемногу приобретает постоянных посетителей.
Кроме того, 45% от общего числа опрошенных считают цены на питание вполне нормальными. Респонденты, которые сочли цены высокими и слегка завышенными составляют 9, 5% и 24% соответственно, но для 21, 5% цены на питание ресторана являются низкими.
При исследовании данной компании особенное внимание уделяется конкурентам.
Конкурентами ресторана «Sapore Italiano» являются многие рестораны города Ростов-на-Дону. Для сопоставления приводятся 2 из них: «РИС», «Гриль-бар Нью-Йорк».
Чтобы определить конкурентоспособность ресторана «Sapore Italiano» нужно построить многоугольник конкурентоспособности.
Таблица 14 — Ранжировочная таблица.
| Характеристика компании | Анализ (1-5) | ||
| Ресторан «Sapore Italiano» | Ресторан «Гриль-бар Нью-Йорк» | «РИС» | |
| Набор услуг | 5 | 5 | 3 |
| Качество | 5 | 5 | 4 |
| Уровень обслуживания | 5 | 4 | 4 |
| Результативность рекламы | 3 | 2 | 4 |
| Место | 4 | 3 | 5 |
| Цены | 4 | 4 | 5 |
Для наглядности рассмотрим диаграмму.
Рисунок 2.17 — Ранжирование конкурентов.
Рисунок 2.18. — Средний бал между исследуемой компанией и основными конкурентами.
Проведем SWOT-анализ деятельности компании, который поможет сделать более объективные выводы.
Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для разработки мероприятий по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест, для формулирования стратегий организации.
Рисунок 2.19- Главные составляющие SWOT-анализа.
Анализ внутреннего потенциала ресторана даст возможности определить его сильные и слабые деловые стороны, позволит оценить их взаимосвязь с факторами внешней среды; главная задача внешней оценки — определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем либо возникнуть в будущем. Перечень слабых и сильных сторон для каждой компании строго индивидуален, в сущности — это краткая, объективная и принципиальная его характеристика.
Характерные черты SWOT-анализа исследуемого ресторана
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S): | СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W): |
| Высококвалифицированный управленческий и производственный персонал Хороший имидж ресторана Наличие эксклюзивных фирменных блюд Прочная сложившаяся репутация производителя качественных продуктов | Нерезультативная загрузка крупных производственных помещений Слабая организация маркетинговой информационной системы в компании Высокие расходы ручного труда на централизованном складе Нестабильные объемы реализации |
| ВОЗМОЖНОСТИ (О): | УГРОЗЫ (Т): |
| Расширение ассортимента Развитие информационных технологий Наличие интересных идей и их постоянная подпитка (креативность ведущих специалистов) Возможности обслуживания дополнительных групп потребителей | Ожесточение конкуренции Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Инфляционные процессы |
Окончательную оценку сильных и слабых сторон, возможностей и угроз проводят на основе оценки парных комбинаций: при помощи матрицы SWOT-анализа.
Таблица 15 — Матрица SWOT-анализа
| Возможность (Opportunities) | Угроза (Threats) | |
| Сильные стороны (Strengths) | 1.S-O: Позволят ли сильные стороны получить преимущества благодаря возможностям? | 3.S-T: Позволит ли использование сильных сторон преодолеть либо избежать нависающие угрозы? |
| Слабые стороны (Weaknesses) | 2.W-O: Препятствуют ли слабые стороны использованию возможностей, и как преодолеть слабые стороны за счет появившихся возможностей? | 4.W-T: Препятствуют ли слабые стороны избежать угроз, и возможно ли одновременно преодолеть угрозы и избавиться от слабости? |
Несмотря на возможные изменения в экономической обстановки страны можно со существенной степенью уверенности утверждать, что на первом месте всегда останется качество выпускаемых продуктов, а это формирует возможности дальнейшего роста числа клиентов ресторана. Сегодня деятельность компании в существенной степени направлена на удовлетворение потребностей посетителей, что усиливает его преимущества перед конкурентами.
Несовершенство складского хозяйства, высокий уровень ручного труда и т. п. могут воспрепятствовать введению данной сети ресторанов в ряд ведущих лидеров среди компаний данного вида деятельности. По этой причине нужным является внедрение современных складских технологий, усовершенствование системы распределения товара.
Следовательно, в итоге проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности, при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.
Анализ сильных и слабых сторон является существеннейшим началом совершенствования деятельности любой компании. По этой причине каждый ресторан должен рассматривать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию.
2.4 Организация закупочной деятельностью в сети ресторанов «Sapore Italiano»
Эффективная организация закупочной деятельности ресторана является основой для роста эффективности деятельности и конкурентоспособности фирмы.
Закупочная деятельность ресторана — четко регламентированный процесс, призванный обеспечивать плановые экономические показатели деятельности и управление качеством блюд. Закупочная деятельность — логистический процесс, который состоит из управляемых и неуправляемых факторов.
К управляемым факторам относят: качество сырья, ассортиментный список продукции питания, метод их краткосрочного и долгосрочного хранения, метод их доставки, форма и метод оплаты сырья, вид упаковки и объем фасовки и др.
К неуправляемым факторам относят: инфляционные роста цен, доступность и недоступность сырья, сроки его хранения, состав. Фирма не может влиять на неуправляемые факторы и должно влиять на управляемые.
За наличие и качество сырья на предприятии в соответствии с производственной программой отвечает Зав. складом в соответствии с требованиями СанПиН 2.3.2.1078-01.
Операционный и приемочный контроль реализовывает повар-бригадир. Повар-бригадир проводит контроль поступающей продукции и соответствие ее показателей качества данным, указанным в сопроводительных документах (сертификате), по органолептическим показателям, изложенными в документах.
Когда появляется сомнение в доброкачественности поступившей продукции, проводят отбор образцов для анализа. Также приглашают представителей поставщика, в присутствии которых реализовывают прием продукции по качеству. На основании лабораторного заключения поставщикам предъявляют претензию в установленном порядке, и все случаи поставки недоброкачественной продукции фиксируют в журналах учета недоброкачественных и нестандартной продукции, что ведет материально ответственное лицо, принимающее продукцию.
Согласно договору за нарушение стандартов и ТУ поставщики могут быть оштрафованы, а при неоднократных поставках сырья низкого качества компания может в одностороннем порядке расторгнуть договор с поставщиками. Поставщики обязаны возместить компании убыток, возникший в результате поставки недоброкачественной продукции, а также вследствие расторжения договора.
Несвоевременное возврат недоброкачественной продукции и неверное ее оформление, несвоевременное падения сырья для предъявления иска поставщикам, несоблюдение правил товарного соседства, срока реализации сырья, наличие претензии внутри компании — все это говорит о низкой производственной дисциплине сотрудников склада.
Если при анализе качества продукции между заведующим производством и заведующим состав появились разногласия, к приему приобщают администрацию компании.
Контроль за четким выполнением технологических операций и их последовательность, соблюдением режимов тепловой обработки, рецептур, правил оформления и подачи блюд и изделий (операционный контроль) осуществляет повар-бригадир. Проведение операционного контроля помогает вовремя устранить нарушения, выявленные на отдельных этапах производства блюд.
Операционный контроль реализовывается способом органолептической оценки, проверки соответствии сырьевого набора технологическим картам, соблюдение технологических режимов и выхода сырья по массе. Нарушения, выявленные во время операционного контроля, фиксируются лицами, ответственными за контроль технологического процесса.
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА «SAPORE ITALIANO»
3.1 Влияние импортозамещения продуктов на работу ресторанов
В рамках контрсанкций, означенных в Постановлении №625, от 25 Июня 2015 года, утвержден список продуктов, которые запрещены к ввозу в РФ. Этот документ стал продлением уже имеющихся ограничений, принятых в 2014 году. Эти ответные меры РФ должны действовать, как минимум, до 5 августа 2016 года. В то время, как ситуация на продовольственном рынке РФ остается актуальной, и новый вызов для российского производителя является комплексной проблемой, которая требует решения. Требуют решения такие блоки вопросов: производство, хранение, распределение, продвижение, и, непосредственно, коммерческая реализация продукции. Вплоть до сегодняшнего дня имеется много нерешенных проблем — от задачи стабильного бесперебойного производства сельскохозяйственной продукции в необходимом объёме, до вопроса узнаваемости брендов и продукции на внутреннем рынке страны.
Область цивилизованного, структурированного и сетевого ресторанного бизнеса, ранее не имела связи с российским производителем, полностью ориентируясь в своих закупках на импорт, в то время, как российскому производителю оставались только небольшие ниши в товарных группах: птица, хлебобулочные и крупяные изделия, бакалея, масла, водка, пиво и некоторые виды овощей. Подобные практики, были связаны, с нежеланием ресторанного бизнеса иметь дело российскими производителями, в связи с их не достаточной прогнозируемостью, предпочитая заключать договорные отношения с надежными западными поставщиками, которые удовлетворяли ресторанный рынок, как своими стандартами, так и своей маркетинговой политикой, а также — стабильным качеством сырья.
Низкий уровень доверия со стороны цивилизованного ростовского общепита к отечественному производителю, в частности, к производителю сельскохозяйственной продукции из регионов РФ, чаще всего был обусловлен, как высокими запросами клиентов к качеству питания, так и высокой конкуренцией на рынке, где новинки глобального рынка продовольствия и напитков служили эффективным рычагом для удовлетворения потребностей и привлечения целевой аудитории.
Но, в свете последних событий, на многих направлениях и во многих продуктовых группах, возник дефицит. По данным ряда торговых организаций, занимающихся торговлей премиальных сортов мяса для целей ресторанного бизнеса, к примеру, нехватка качественного мяса уровня «прайм» составляет порядка 60%. Одним из решений этой проблемы стало создание профессиональных альянсов, которые предоставляют рестораторам пулы поставщиков по различным группам товаров, и дают малому и среднему бизнесу, практически готовые бизнес решения. Единый продукт, представляет собой матрицу, в которую входит собственно продукция сельхозпроизводителя, высокой степени переработки, технология её приготовления и сервисная модель оптимальной реализации в общественном питании! Такое комплексное предложение, дает возможность без труда готовить блюда и напитки мирового уровня, а также — формировать вокруг каждого бизнес решения (а их уже порядка 10), самобытные концепции организации питания, предоставляя большие преимущества, как для предприятий общепита, так и для их клиентов.
Проводились целевые маркетинговые исследования, чаще всего полевые, для достижения желаемого эффекта. Подобные исследования дают возможность объединять интересы различных бизнесов. Инициируя построение прямых цепочек поставки сырья, оборудования, технологий и сервисных моделей к конечным потребителям (прилавкам и кухням ресторанов малого и среднего бизнеса), что служит экономии и целевому низкобюджетному развитию схем предоставления услуг питания. Особенно это важно на этапе создания новых концепций в сфере услуг питания. Что, в результате, дает возможность минимизировать затраты ресторанов на 10-15% и удешевить затраты конечных потребителей, пользующихся услугами ресторанного бизнеса на 5-8%.
В свой речи, с которой выступил в Сочи, 3 Октября 2015 года, Премьер-министр Дмитрий Медведев призвал решить вопрос импортозамещения в особо важных для экономики РФ областях. Конкретно этим, сотрудники компании ООО «Успех плюс» занимались в последнее время в сфере общественного питания, стараясь воплотить мысль о том, что мало дать просто рыбу на ужин, гораздо важнее для начинающего ресторатора -получить удочку и научиться эту рыбу ловить, чтобы ужин был каждый день. И в этом состоит принципиальный подход компании ООО «Успех плюс» к построению маркетинговых коммуникаций со своими клиентами. Им предлагаются готовые решения для бизнеса «total solution».
«Продуктовый патриотизм» чаще присущ представителям молодого поколения — 81% из них считает, что отечественный производитель может обеспечить себя продовольствием самостоятельно. Опасения высказываются старшим поколением — теми, кто застал советские времена «продовольственной программы». Среди контингента старше 45 лет беспокойство выразили 32% из участников опроса.
По последним данным, по результатам прошлого года, рост российской сельхозпродукции составил 3, 7%, а в пищевой промышленности — 3, 3%. В первом полугодии 2015 года сельское хозяйство было фактически единственной отраслью, у которой имел место относительно устойчивый рост (2, 9% за полгода), не взирая на кризис, падение рубля, дорогие кредиты.
Более всего больше, чем на 20% за год, увеличился выпуск сыров и сырных продуктов. По имеющимся данным, производство сливочного масла и масляных паст возросло на 8, 3% за год. Производство мяса и субпродуктов, по данным Росстата, за пять месяцев этого года было произведено на 13% более, чем в прошлом году, а мяса птицы — почти на 12%, рыбы и рыбопродуктов — почти на 6%. Но, тем не менее, даже высокотехнологичные и прогрессивные компании в сельскохозяйственном секторе, особенно в группе «мясо говядины», не могут обеспечить сырьём всех желающих в сфере общественного питания. Поэтому поиск новых решений продолжается.
Продукты питания, по данным Росстата, за год (с июля 2015-го по июль 2014-го) в среднем подорожали на 18, 6%. Цены на некоторые виды продукции возросли более, чем на 30 — 40%
Оборот розничной торговли продовольствием в мае — апреле 2015-го снизился почти на 9% по сравнению с теми же месяцами 2014 года. Согласно очередному «Оперативному мониторингу экономической ситуации в РФ», с апреля — мая наметившиеся темпы роста в сельском хозяйстве снизились. Так как россияне начали экономить, в частности, на еде.
В РФ доля затрат на питание вне дома в общих затратах на питание составляет 11, 5%, а в США — 47%.
Процент сетевых ресторанов в РФ составляет — 20% рынка, а в США — 50%.
Оперируя большими объёмами данных, полученных от уже функционирующих предприятий ресторанного бизнеса, а также по данным глубокого мониторинга рынка, можно обнаружить определенные закономерности, которые непосредственно влияют на вид деятельности ресторанного бизнеса в последнее время:
Изменяется структура спроса, с предпочтением большей демократичности в сфере услуг питания вне дома.
Имеет место тенденция активного поиска новых рынков сбыта и новых клиентских групп в ресторанном бизнесе.
Прослеживается тенденция тотальной экономии и оптимизации расходных статей бюджета
Имеет место сдержанность и повышенная аккуратность клиентов при выборе объектов коммерческой недвижимости, с предпочтением малых форматов, до 100 кв.м. площади.
Снижается величина среднего чека и частоты посещения клиентами ресторанов, кафе и баров.
Имеются: неопределенность и скачки цен на рынке продуктов питания.
Прослеживается фактическое снижение темпов развития сетевых проектов, как ориентир по движению рестораторов в малом бизнесе за лидерами.
Рациональный подход и системная работа в условиях импортозамещения дают возможность достичь интересных результатов и решений, которые помогут достичь даже ряда конкурентных преимуществ для клиентов в сфере ресторанного бизнеса, что весьма важно.
С целью переориентации на российских производителей, федерация рестораторов в прошлом году запустила поиск уникальных аналогов европейских продуктов. Уже в ближайшее время итоговый вариант «национального бренда», как уточнили в федерации, делегация продемонстрирует экспертному сообществу из числа известных шеф-поваров, рестораторов и представителей розничных сетей.
3.2 Анализ эффективности сотрудничества с поставщиками, в условиях импортозамещения
Рассмотрим основных поставщиков ООО «Успех плюс».
- »МИЛЛЕНИУМ-ПРОДУКТ», общество с ограниченной ответственностью
Описание компании, согласно кодам ОКВЭД:
Специи, приправы, соусы, дрожжи, пищевой желатин и др. (розничная торговля)
Сахар, сахаристые кондитерские изделия и шоколад (оптовая торговля)
Табачные изделия (производство)
Мясные консервы и консервы из мяса птицы (оптовая торговля)
Масла и жиры пищевые (оптовая торговля)
Кофе, чай, какао и пряности (оптовая торговля)
Рыба, морепродукты и рыбные консервы (оптовая торговля)
Корма для домашних животных (оптовая торговля)
Прочие пищевые продукты (оптовая торговля)
Пищевые продукты, напитки и табачные изделия в неспециализированных магазинах (розничная торговля)
Магазины неспециализированные (универсальные) (розничная торговля)
Фрукты, овощи и картофель (розничная торговля)
Мясо, мясо птицы, продукты и консервы из них (розничная торговля)
Мясные консервы и консервы из мяса птицы (розничная торговля)
Рыба, морепродукты, консервы из них (розничная торговля)
Рыбные консервы и консервы из морепродуктов (розничная торговля)
Хлеб, хлебобулочные и кондитерские изделия (розничная торговля)
Напитки (розничная торговля)
Табачные изделия (розничная торговля)
Молочные продукты и яйца (розничная торговля)
Масла и жиры пищевые (розничная торговля)
Мука и макаронные изделия (розничная торговля)
Крупы (розничная торговля)
Фрукты, овощи консервированные, орехи (розничная торговля)
— ООО «Севан». Сегодня ООО «Севан» продолжает оставаться амбициозной и успешно развивающейся компанией, входящей в первую пятерку дистрибьюторов по РО. В ассортимент реализуемой продукции входят слабоалкогольные коктейли и алкогольные напитки: водка, вина натуральные, вина специальные, ликеры, шампанское, вина игристые, коньяки, настойки и другие ликероводочные изделия. Заключены договора поставок с ООО «Вертекс Плюс» (г. Прохладный), ООО ВД «Гранд Резерв» (г. Москва), ООО «Русь» (г. Нарткала), ЗАО «Славянский» РПК (г. Славянск-на-Кубани), ООО «Мариинский спирт завод» (г. Ростов-на-Дону), ОАО «Миллеровский винзавод» (г. Миллерово), ООО «Солтейн» (г. Москва), ООО ТД «Виноградов» (г. Щелково), ООО «Алкопром» (г. Коломна) и т.д. По некоторым фирмам-поставщикам компания является либо единственным представителем, либо конкурирует с ограниченным числом трейдеров в регионе.
- ООО «АССОРТИ-ПРОДУКТ».
Описание компании, согласно кодам ОКВЭД:
§ Пищевые продукты, напитки и табачные изделия в неспециализированных магазинах (розничная торговля)
§ Магазины неспециализированные (универсальные) (розничная торговля)
§ Пищевые продукты, напитки и табачные изделия (розничная торговля)
§ Напитки (розничная торговля)
§ Табачные изделия (розничная торговля)
§ Одежда, обувь, мебель и товары для дома (розничная торговля)
§ Торговля розничная вне магазинов
§ Алкогольные и безалкогольные напитки (оптовая торговля)
§ Табачные изделия (оптовая торговля)
§ Универсальный ассортимент товаров (оптовая торговля)
§ Бары
§ Рестораны и кафе
§ Общественное питание (поставка продукции)
§ Недвижимое собственное нежилое имущество (выставочные залы, торговые места, земельные участки) (сдача внаем)
§ Найм рабочей силы и подбор персонала
§ Взыскание платежей, организация выставок, дизайн и оформление, авторские права и др.
4.Сегодня группа компаний «Дон» предлагает более 2500 наименований продукции для магазинов и ресторанов Ростова-на-Дону и Ростовской области под известными торговыми марками. Это разнообразный ассортимент, учитывающий самые разнообразные потребности наших клиентов.
В секторе HoReCa мы предлагаем большой выбор замороженного мяса и мясных деликатесов высшего качества из США, Канады, Австралии, Новой Зеландии, морепродукты и рыбу, молочные продукты и сыры, макаронные изделия, специи, соусы и приправы, замороженные хлебные изделия и выпечка, картофель фри всех видов, замороженные фрукты и овощи, разнообразные десерты, сиропы, топпинги и мороженое, товары восточной и мексиканской кухни.
Таблица 16. Предположительный анализ поставщиков ООО «Успех плюс» по 10-бальной шкале в 2014-2015 гг.
| Критерии выбора поставщиков | ООО «Миллениум» | ООО «Севан» | ООО «Ассорти» | ООО «Дон» | ООО «Продукт» |
| Качество продовольственных продуктов | 9 | 9 | 10 | 9 | 7 |
| Расстояние до поставщиков | 5 | 10 | 5 | 5 | 5 |
| Наименьшая партия закупки | 6 | 7 | 9 | 5 | 5 |
| Цена | |||||
| Надежность поставок | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 |
| Возможности внеплановой поставки | 10 | 1 | 10 | 10 | 10 |
| Централизованная доставка | 10 | 10 | 10 | 10 | 4 |
| Условия платежа | 9 | 9 | 6 | 5 | 7 |
| Всего: | 68 | 64 | 69 | 70 | 56 |
В ведение продуктовых санкций для ООО «Успех плюс» особых трудностей не принесло. Более дорогие импортные продукты были заменены российскими. Может быть, не того качества, как хотелось бы, но тем не менее выход нашли.
От введения санкций выиграли, наверное, только лишь производители российских продуктов, конкуренция их бизнеса на рынке резко сократилась, и у них выросли объемы. Но эту проблему нужно рассматривать в глобальном смысле: вследствие введенных санкций снизился товарооборот между странами (нами и Европой) как по импорту, так и по экспорту, а это отражается на нашей экономике в целом. Логичным следствием этого является снижение платежеспособности населения, поэтому им не до походов в рестораны, и данная компания много теряет.
ООО «Успех плюс» легко удалось справиться с отсутствием некоторых продуктов (примерно в 30 процентах блюд были изменены ингредиенты, их соотношение или происхождение).
Гораздо сложнее было подстраиваться под быстрорастущие цены — их увеличение не позволяло сохранять баланс между себестоимостью блюд и ценами в меню.
Но договор с ООО «Продукт» пришлось прервать, так как данный поставщик не смог обеспечить соответствующее качество необходимой продукцией.
Таблица 17- Средние цены производителей сельскохозяйственной продукции, в среднем за год, рублей за тонну
| наименование | 2013 | 2014 | 2015 | Динамика за 2 года, руб. | Динамика за 2 года, %. |
| Зерновые культуры | |||||
| пшеница | 6715 | 6849 | 8768 | 2053 | 31 |
| рожь | 4912 | 4691 | 5247 | 335 | 7 |
| просо | 5241 | 5609 | 7365 | 2124 | 41 |
| гречиха | 7205 | 8370 | 20137 | 179 | |
| кукуруза | 6581 | 5799 | 7853 | 1272 | 19 |
| ячмень | 6376 | 5516 | 7344 | 968 | 15 |
| овес | 5782 | 4965 | 5493 | -289 | -5 |
| овощи бобовые лущеные сушеные (зернобобовые культуры) | 8395 | 8458 | 13069 | 4674 | 56 |
| Семена подсолнечника | 12024 | 11534 | 20284 | 8260 | 69 |
| Картофель | 9447 | 12898 | 13197 | 3750 | 40 |
| Овощи свежие или охлажденные | |||||
| томаты (помидоры) | 50594 | 57961 | 63168 | 12574 | 25 |
| огурцы | 56249 | 62025 | 67896 | 11647 | 21 |
| лук репчатый | 7306 | 10595 | 13982 | 6676 | 91 |
| капуста | 8227 | 10123 | 15179 | 6952 | 85 |
| морковь столовая | 9812 | 11481 | 14470 | 4658 | 47 |
| свекла столовая | 8981 | 10403 | 13284 | 4303 | 48 |
| Скот и птица (в живом весе) | |||||
| скот крупный рогатый живой | 72128 | 74405 | 93328 | 21200 | 29 |
| овцы и козы живые | 74286 | 70978 | 79685 | 5399 | 7 |
| свиньи живые | 71675 | 94081 | 103030 | 31355 | 44 |
| птица сельскохозяйственная живая | 54358 | 63654 | 71275 | 16917 | 31 |
| Молоко сырое крупного рогатого скота | 15875 | 19614 | 20648 | 4773 | 30 |
| Яйца куриные, тыс. шт. | 3197 | 3407 | 4171 | 974 | 30 |
Диаграмма 1. — Средние цены производителей зерновых культур, в среднем за год, рублей за тонну
Диаграмма 1. — Средние цены производителей овощей, картофеля, подсолнечника, в среднем за год, рублей за тонну
Диаграмма 1. — Средние цены производителей скота и птицы, в среднем за год, рублей за тонну
Диаграмма 1. — Средние цены производителей молока сырого крупного рогатого скота, в среднем за год, рублей за тонну
Диаграмма 1. — Средние цены производителей яиц куриных, в среднем за год, рублей за тонну
При высокой себестоимости блюд и напитков у компании нет возможности соответствующего увеличения цены в меню. Иначе ООО «Успех плюс» просто потеряет часть гостей. Чтобы прийти к некоторой стабильности, компания оптимизировала перечень и состав блюд, зафиксировала цены с минимальным отрывом от уровня прошлого года в среднем на 8-10 процентов.
В целом можно сказать, что от введения санкций российский ресторанный бизнес не выиграл по двум основным причинам: уменьшение ассортимента и увеличение стоимости продуктов, в особенности оригинальных. Мне кажется, в ближайшее время полного импортозамещения не произойдет. Возможно, через десять лет при необходимом финансировании, государственной поддержке и модернизации технологий производства (как минимум доведении их до уровня зарубежных производителей) отечественные производители смогут добиться колоссальных успехов в данной сфере.
Компания ООО «Успех плюс» продолжает решать задачу импортозамещения. Делает она это собственными силами. Она начала спасать себя сразу после введения санкций, в августе 2014 года. В течение полугода руководство ресторана сумело найти большую часть поставщиков на российском рынке.
ООО «Успех плюс» внесла в карту вин крымские, краснодарские и грузинские напитки. Они должны появиться на столах посетителей ростовских ресторанов уже в марте. А поставки из Италии, Франции, Испании и других «стран-санкционеров» пришлось сократить.
Ростовская ресторанная сеть ООО «Успех плюс» смогла заменить мраморную говядину, прежде доставляемую из Австралии на российскую «мираторговскую».
Рассматриваемая компания заменила морепродукты на продукцию мурманских поставщиков. С момента введения санкций, морепродукты подорожали в среднем на 30-40%.
3.3 Оценка результативности закупок на исследуемом предприятии
Обязанности по организации снабжения возложены в основном на заведующего рестораном. Контроль за осуществлением снабжения возложен на директора ООО «Успех плюс».
Большая часть поставщиков ООО «Успех плюс» находится в других городах, в частности, в г. Ростове-на-Дону, по этой причине в фирмы имеется собственный автомобиль. Нужно также заметить, что большая часть договоров на поставку продуктов заключается на основе самовывоза покупателем.
Нужно заметить, что руководство ООО «Успех плюс» (управляющий службой доставки, директор, бухгалтер) проводят сравнительный анализ цен на продукцию у поставщиков. Нужно заметить, что данная деятельность в фирмы не автоматизирована.
Рассмотрим основные условия договора, заключаемого в фирмы на поставку.
Общие положения. Поставка продуктов осуществляется по договорным ценам, действующим на момент поставок. Продукция должна соответствовать по качеству требованиям стандартов и нормативных условий. Качество отгруженных продуктов удостоверяется в товарно-транспортной накладной по показателям, предусмотренным действующими ТУ:
Порядок и сроки поставок. Поставка продуктов производится как централизованным транспортом поставщиков по согласованному сторонами графику, отображенному в спецификации, так и самовывозом со склада поставщиков на основании доверенности покупателя. Количество и ассортимент продуктов, подлежащей поставке, определяют по предварительной заявке покупателя поставщику не позже суток со дня получения продуктов. Наименьшая партия при централизованной доставке составляет не менее 600 руб. При этом стоимость доставки включается в цену продуктов. Приемка продуктов по количеству и качеству осуществляется при централизованной доставке непосредственно с борта автомашины поставщиков, а в случае самовывоза — на складах поставщиков представителем покупателя. Разгрузка, приемка продуктов и оформление документов производителя покупателем в сроки, установленные Единым тарифом на перевозку груза автомобильным транспортом.
Приемка продуктов по количеству и качеству. Приемка продуктов по количеству и качеству производится в порядке и в сроки, установленные действующим законодательством. в случае обнаружения брака при приеме продуктов. Доставленной централизованно покупатель обязан немедленно сообщить поставщику.
Порядок расчетов. Расчеты за продукцию производятся по договорным ценам способом 100% предоплаты либо по факту поставок безналичным переводом на счет поставщика.
Особые условия. Во всем, что не предусмотрено договором стороны руководствуются действующим законодательством РФ. Изменения и дополнения могут быть внесены только по письменному соглашению сторон.
В большинстве случаев поставка продуктов ООО «Успех плюс» осуществляется на основании заявки-заказа. В заявке на поставку указываются такие данные: наименование продуктов, число, дата отгрузки. Нужно выделить, что заявки и заказы на продукцию направляются только тем поставщикам, с которыми заключены договора на поставку продовольственных продуктов. Цена согласовывается директором либо же администратором по телефону, либо при помощи факсимильной связи.
Поставщикам руководство ООО «Успех плюс» может также направлять запросы, по электронной почте позволяющие получить данные о наличие продуктов на складах поставщиков, его количества, цены, качества и др. также практикуются телефонные переговоры, позволяющие получить данные о поставке и согласовать ее условия.
В фирмы отсутствует способ анализа поставщиков и выбор его производителя в зависимости от расстояния и договорной цены на товар. Сегодня в связи с ростом товарооборота, а также конкурентности меняется отношение к данному вопросу: разрабатывается анализ поставщиков с учетом многих факторов: качества, расстояния, наименьшей партии закупки, цены, надежности поставок и др.
А также, между ООО «Успех плюс» и поставщиками отсутствует системы стимулирования сбыта. В итоге слабой договорной системы, отсутствия своего транспорта в достаточном количестве, поставщики сосредоточены в одном количестве, поставщики сосредоточены в одном регионе — Ростовская область и в большей степени Ростов-на-Дону. Это не позволяет в достаточной мере получать конкурентоспособные товары высокого качества. В фирмы отсутствует план маркетинга и маркетинговая стратегия на будущее. В существующих арендных помещениях трудно уже сегодня увеличивать товарооборот.
Организацией сбытовой деятельности занимаются заведующий и директор ООО «Успех плюс».
Реализация продовольственных продуктов производится по трем каналам:
- реализация муниципальным фирмам и учреждениям (по тендеру);
- розничная реализация — через розничный ресторан ООО «Успех плюс»;
- оптовая реализация.
Рассмотрев закупочную деятельность в компании ООО «УСПЕХ ПЛЮС», оценив степень использования логистики и информационного обеспечения в управлении материальными потоками, описав организацию закупок, можно внести некоторые предложения по совершенствованию процесса снабжения в компании.
3.4 Предложения по оптимизации ресторанного бизнеса в условиях кризиса
Россияне в I квартале 2015 г. стали меньше питаться вне дома, выяснила компания Synovate Comcon. По данным исследования «Росиндекс», чаще, чем раз в месяц, теперь вне дома едят 91, 2% опрошенных компанией людей. По итогам I квартала 2014 г. таких респондентов было 93, 2%. На 2 п. п. снизилась посещаемость ресторанов — теперь только 9% людей ходят в рестораны чаще, чем раз в три месяца, выяснили аналитики.
Как можно наблюдать из второй главы выручка ресторана в 2015 году при сопоставлении с 2014 годом снизилась на 118524 тыс. руб. Снижение частоты походов в общепит могло быть даже больше — это связано со сложной экономической обстановкой в стране и в связи с этим экономией потребителей.
Идея конструктора еды очень простая. Она удобна в тех случаях, когда заказчик не умеет готовить или делает это не особенно успешно, или ожидаются гости, когда не достаточно времени, когда хочется поразить воображение гостей и вкусовые их рецепторы. При этом нет времени или желания идти в магазин за покупками, а потом провести несколько часов у плиты. Или просто есть желание вкусно поесть у себя дома, не прикладывая к этому значительных усилий. А пицца, суши не подходят для данного случая. Тогда очень удобен кулинарный онлайн-сервис по «сборке» домашней еды. На сайте компании клиент может выбрать то или иное блюдо, которое он хотел бы съесть сегодня. Затем это блюдо нужно будет приготовить самому, причем очень быстро. Для него понадобятся определенные компоненты. Причем, на приготовление изысканного или экзотического блюда человек, который никогда в своей жизни не готовил, потратит совсем не много времени. Без значительных усилий и без прохождения кулинарных курсов человек научится готовить на ресторанном уровне, затрачивая меньше времени и денег, чем обычно. При чем меню будут постоянно обновляться, не давая возможности блюдам наскучить. Кажется, в этом состоит будущее кулинарной индустрии.
Сеть Конструктора еды в Интернете быстро расширяется. Лишь в течение прошлого года венчурными фондами Америки были вложены в гастрономические стартапы в Сети почти полмиллиарда долларов. В мире по такой схеме работает не менее сотни компаний: plated.com (новая неделя — новый шеф), Blue Apron (осуществляется по подписке), hellofresh.com (над меню работает команда шефов известных нью-йоркских ресторанов), The Recipe Kit (шеф-повар проекта — девушка с говорящей фамилией Оля Геркулес).
В России таких компаний насчитывается с десяток: Elementaree, «Шефмаркет», «Радость приготовления», Cook At Home и другие. Каждый творит без оглядки на конкурентов.
Подготовка рецептов включает в себя, как правило, две стадии. Первая заключается в поиске блюд, которые считает вкусными и интересными рабочая группа. У команды онлайн-сервиса есть гастрономические связи по всему миру: друзья шеф-повара и просто энтузиасты присылают свои рецепты. Например, из Марокко, составляются для этого национальные рецепты, или из Германии, снабжают не только немецкими, но и мексиканскими блюдами. То же и из Италии, Франции и США. Кроме этого, здесь сотрудничают с ведущими московскими ресторанами и блогерами.
Вторая стадия состоит в том, что рецепт адаптируют под формат проекта: решают, что и как нужно сделать, упростить, чтобы клиент без лишних усилий мог приготовить изысканное блюдо за 30 минут. Заранее будут почищены овощи, сварен бульон и оптимизирована последовательность шагов. Это — использование продуктов на уровне интуиции. Отдельная забота компании заключается в том, чтобы придумать, как минимизировать количество грязной посуды.
Компания готовит различные блюда. Многие клиенты выбирают именно фирменные блюда. В компании пробовали поэкспериментировать с постными блюдами, но они не нашли желаемого спроса среди клиентов. Важное преимущество блюд-конструкторов состоит в том, что клиенту не придется переживать ни за свежесть ингредиентов, ни за вкусовые пристрастия, ни за наличие ингредиентов, вызывающих индивидуальную непереносимость. Заказчику «перекроят» меню под его индивидуальную диету и вкус. Возможно, блюдо и потеряет одну из составляющих вкусовой палитры, но конкретно заказчику оно подойдет гораздо больше. То же самое и с острой едой. Клиенту кладутся специи с запасом и указываются те соотношения, в каких они должны добавляться в блюдо для достижения желаемых вкусовых качеств.
Многие блюда, разработанные в компании рассчитаны не на новичков, но на кулинаров «средней руки». Большинство потребителей «конструкторов» — современные женщины, которым не чужды тренды как в моде, так и в еде. Для мужчин «конструктор» тоже не безынтересен. Именно они прозвали формат домашней еды с доставкой «конструктором» и теперь с увлечением, творчески собирают «детали». Для многих холостяков — это возможность вкусно поесть и разнообразить привычное меню.
Пользуются популярностью и неожиданные сочетания ингредиентов. Пользуется успехом американская тема, например, каджунские фермерские бургеры. В то же время еще не достаточно гастрономического разнообразия. И в этом и заключается одна из задач конструктора еды. Планируется делать эфиопскую, чилийскую, венгерскую, вьетнамскую — да любую кухню. На сайте можно будет создать свою собственную пиццу, суп, второе блюдо, салат или напиток. Так же можно выбрать готовый шаблон блюда из базы и по желанию убрать из него любой ингредиент, на который есть аллергия или убрать то, что вам не нравится.
И что немаловажно, получая изысканные блюда ресторанного меню, клиент экономит не только свое время, но и деньги, так, как, по сравнению с походом в ресторан имеет место значительная экономия средств, имея возможность удивить гостей и порадовать себя вкусной и полезной едой. Заказчик готов платить оптимальную цену за то, чтобы сэкономить время на поездку в магазин и закупку продуктов, а также сэкономить деньги на приеме гостей и на походе в ресторан, причем заказы доставляются бесплатно.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Ресторан-это особый тип компании, в котором организации производства широкого ассортимента кулинарной продукции сложного приготовления сочетаются с организацией высокого уровня обслуживания посетителей в торговых залах ресторана.
В ресторанах должен быть обеспечен высокий уровень комфортности за счет оборудования их удобный мебелью, создания надлежащего микроклимата, в частности способом кондиционирования воздуха, интерьера и др.
Проблемами, с которыми сталкиваются российские рестораторы, являются различия в качестве продуктов местного производства (связанные с большой географической протяженностью страны), огромное число поставщиков и дистрибьюторов и — непредсказуемые и сложные таможенные правила импорта. В итоге бесперебойное закупочная деятельность определенными ингредиентами становится непростой задачей. Это особенно ощущается, если ресторан расположен за пределами крупных городов. Даже самый амбициозный повар рискует не соблюсти стандарты качества.
Выявлено, что логистика закупочной деятельности как функциональная область коммерческой логистики изучает закономерности материального потока при организации обеспечения внутрипроизводственных потребностей в материально-технических ресурсах в нужное время, в нужной форме и по конкурентной цене. Главные задачи логистики закупочной деятельности — осуществление закупок, закупочная деятельность и физическое товародвижение. Объектной областью логистики закупочной деятельности является поток материальных ресурсов и услуг, циркулирующих в функциональном цикле закупочной деятельности. Объектом исследования учебной дисциплины «Логистика закупочной деятельности» являются: материальный поток и сопутствующие ему информационные, финансовые и сервисные потоки в функциональном цикле закупочной деятельности; формы организации материального потока (логистические сети, логистические цепи, логистические каналы).
Выявлено, что понижение чистой прибыли достигло 19, 8%, что свидетельствует или о падении спроса на продукцию и изменении ценовой политики компании, или об управленческих просчетах менеджмента компании. В ООО «Успех плюс» наблюдается понижение показателей рентабельности всех активов, в том числе и оборотных, что связано с большим темпом понижения прибыли при сопоставлению с темпами понижения выручки, При этом темп этого понижения на конец 2011 года увеличивается, что свидетельствует о понижении результативности деятельности компании в анализируемой динамике. При росте фондоемкости и фондовооруженности компании, то есть при росте стоимости главных фондов на каждого сотрудника компании на 33, 11% в конце 2011 г., наблюдается понижение фондорентабельности и производительности труда, что свидетельствует о нерезультативном использовании главных средств. В ООО «Успех плюс» доля собственного капитала имеет тенденцию к понижению. «Плечо финансового рычага» (финансовый леверидж) — размер отношения заемного капитала к собственному капиталу — увеличилось на 95, 7%. Это свидетельствует о том, что финансовая зависимость компании от внешних источников финансирования существенно повысилась.
Область цивилизованного, структурированного и сетевого ресторанного бизнеса, ранее не имела связи с российскими производителями, полностью ориентируясь в закупках на импортную продукцию, в то время, как российскому производителю оставались только небольшие ниши в товарных группах: птица, хлебобулочные и крупяные изделия, бакалея, масла, водка, пиво и некоторые виды овощей. Аналогичные практики, были связаны, с нежеланием ресторанного бизнеса иметь дело российскими производителями, в связи с их не достаточной прогнозируемостью, предпочитая заключать договорные отношения с надежными западными поставщиками, которые удовлетворяли ресторанный рынок, как своими стандартами, так и своей маркетинговой политикой, а также — стабильным качеством сырья.
Низкий уровень доверия со стороны цивилизованного ростовского общепита к отечественному производителю, в частности, к производителю сельскохозяйственной продукции из регионов РФ, чаще всего был обусловлен, как высокими запросами клиентов к качеству питания, так и высокой конкуренцией на рынке, где новинки глобального рынка продовольствия и напитков служили эффективным рычагом для удовлетворения потребностей и привлечения целевой аудитории.
Россияне в I квартале 2015 г. стали меньше питаться вне дома, выяснила компания Synovate Comcon. По данным исследования «Росиндекс», чаще, чем раз в месяц, теперь вне дома едят 91, 2% опрошенных компанией людей. По итогам I квартала 2014 г. таких респондентов было 93, 2%. На 2 п. п. снизилась посещаемость ресторанов — теперь только 9% людей ходят в рестораны чаще, чем раз в три месяца, выяснили аналитики.
Как можно наблюдать из второй главы выручка ресторана в 2015 году при сопоставлении с 2014 годом снизилась на 118524 тыс. руб. Снижение частоты походов в общепит могло быть даже больше — это связано со сложной экономической обстановкой в стране и в связи с этим экономией потребителей.
Идея конструктора еды очень простая. Она удобна в тех случаях, когда заказчик не умеет готовить или делает это не особенно успешно, или ожидаются гости, когда не достаточно времени или финансов, когда хочется поразить воображение гостей и вкусовые их рецепторы.
Подготовка рецептов включает в себя, как правило, две стадии. Первая заключается в поиске блюд, которые считает вкусными и интересными рабочая группа.
И что немаловажно, получая изысканные блюда ресторанного меню, клиент экономит не только свое время, но и деньги, так, как, по сравнению с походом в ресторан имеет место значительная экономия средств, имея возможность удивить гостей и порадовать себя вкусной и полезной едой. Заказчик готов платить оптимальную цену за то, чтобы сэкономить время на поездку в магазин и закупку продуктов, а также сэкономить деньги на приеме гостей и на походе в ресторан, причем заказы доставляются бесплатно.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/sovershenstvovanie-zakupochnoy-deyatelnosti-diplom/
1. Абдукаримов, И.Т. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций (анализ деловой активности): Учебное пособие / И.Т. Абдукаримов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 c.
— Аверина, О.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник / О.И. Аверина, В.В. Давыдова, Н.И. Лушенкова. — М.: КноРус, 2012. — 432 c.
— Александров, О.А. Экономический анализ: Учебное пособие / О.А. Александров, Ю.Н. Егоров. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 288 c.
— Артеменко, В.Г. Экономический анализ: Учебное пособие / В.Г. Артеменко, Н.В. Анисимова. — М.: КноРус, 2013. — 288 c.
— Басовский, Л.Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 366 c.
— Виноградская, Н.А. Диагностика и оптимизация финансово-экономического состояния предприятия: финансовый анализ: Практикум / Н.А. Виноградская. — М.: МИСиС, 2011. — 118 c.
— Гарнова, В.Ю. Экономический анализ: Учебное пособие / Н.Б. Акуленко, В.Ю. Гарнова, В.А. Колоколов; Под ред. Н.Б. Акуленко. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 157 c.
— Герасимова, Е.Б. Экономический анализ: Задания, ситуации, руководство по решению / Е.Б. Герасимова, Е.А. Игнатова. — М.: Форум, 2011. — 176 c.
— Гинзбург, А.И. Экономический анализ: Предмет и методы. Моделирование ситуацией. Оценка управленческих решений: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения / А.И. Гинзбург. — СПб.: Питер, 2011. — 448 c.
— Григорьева, Т.И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: Учебник для магистров / Т.И. Григорьева. — М.: Юрайт, ИД Юрайт, 2013. — 462 c.
— Ефимова, О.В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений: Учебник / О.В. Ефимова. — М.: Омега-Л, 2013. — 349 c.
— Жилкина, А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: Учебник / А.Н. Жилкина. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. — 332 c.
— Жминько, С.И. Комплексный экономический анализ: Учебное пособие / С.И. Жминько, В.В. Шоль, А.В. Петух [и др.]. — М.: Форум, 2011. — 368 c.
— Зороастрова, И.В. Экономический анализ фирмы и рынка: Учебник для студентов вузов / И.В. Зороастрова, Н.М. Розанова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 279 c.
— Иванов, И.Н. Экономический анализ деятельности предприятия: Учебник / И.Н. Иванов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 348 c.
— Казакова, Н.А. Управленческий анализ: комплексный анализ и диагностика предпринимательской деятельности: Учебник / Н.А. Казакова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 261 c.
— Казакова, Н.А. Экономический анализ: Учебник / Н.А. Казакова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 343 c.
— Киреева, Н.В. Экономический и финансовый анализ: Учебное пособие / Н.В. Киреева. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 293 c.
— Когденко, В.Г. Экономический анализ: Учебное пособие для студентов вузов / В.Г. Когденко. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 392 c.
— Косолапова, М.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / М.В. Косолапова, В.А. Свободин. — М.: Дашков и К, 2012. — 248 c.
— Кузнецов, С.И. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / В.В. Плотникова, Л.К. Плотникова, С.И. Кузнецов. — М.: Форум, 2012. — 464 c.
— Литовченко, В.П. Финансовый анализ: Учебное пособие / В.П. Литовченко. — М.: Дашков и К, 2013. — 216 c.
— Лысенко, Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник для вузов / Д.В. Лысенко. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 320 c.
— Любушин, Н.П. Экономический анализ: Учебник для студентов вузов / Н.П. Любушин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 575 c.
— Макарова, Л.Г. Экономический анализ в управлении финансами фирмы: Учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений / Л.Г. Макарова, А.С. Макаров. — М.: ИЦ Академия, 2008. — 336 c.
— Маркарьян, Э.А. Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. — М.: КноРус, 2013. — 536 c.
— Маркин, Ю.П. Экономический анализ: Учебное пособие для студентов вузов / Ю.П. Маркин. — М.: Омега-Л, 2012. — 450 c.
— Медведева, О.В. Комплексный экономический анализ деятельности предприятия: Учебник / О.В. Медведева, Е.В. Шпилевская, А.В. Немова. — Рн/Д: Феникс, 2010. — 343 c.
— Панков, В.В. Экономический анализ: Учебное пособие / В.В. Панков, Н.А. Казакова. — М.: Магистр, ИНФРА-М, 2012. — 624 c.
— Романова, Л.Е. Экономический анализ: Учебное пособие / Л.Е. Романова, Л.В. Давыдова, Г.В. Коршунова. — СПб.: Питер, 2011. — 336 c.
— Савицкая, Г.В. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г.В. Савицкая. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 607 c.
— Савицкая, Г.В. Экономический анализ: Учебник / Г.В. Савицкая. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 649 c.
— Скамай, Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятия: Учебник / Л.Г. Скамай, М.И. Трубочкина. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 378 c.
— Толпегина, О.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник для бакалавров / О.А. Толпегина, Н.А. Толпегина. — М.: Юрайт, 2013. — 672 c.
— Турманидзе, Т.У. Финансовый анализ: Учебник для студентов вузов / Т.У. Турманидзе. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 287 c.
— Чернов, В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес: Учебное пособие для студентов вузов / В.А. Чернов; Под ред. М.И. Баканов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 639 c.
— Чуев, И.Н. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник для вузов / И.Н. Чуев. — М.: Дашков и К, 2013. — 384 c.
