Принятие решений — это одна из главных ролей менеджера. Менеджеры всех уровней участвуют в принятии решений за себя, за подчиненных, за организацию. Менеджеру в любой момент может понадобиться согласовать дату поставки товара, подобрать людей для выполнения работ, разобраться с заявлением на отпуск своего подчиненного, определить приоритетность своих дел, наметить повестку дня для совещания, выделить и рационально распределить ресурсы – эти и другие решения приходится принимать ему ежечасно, ежедневно. От качества этих решений зависит эффективность вашей работы в качестве лидера. Принятие некоторых решений требует от него предприимчивости, в то время как для принятия других он действует как хранитель заказов или дистрибьютор ресурсов.
Некоторые из этих решений чрезвычайно важны, а другие нет. Решения могут приниматься менеджерами единолично или совместно с другими людьми, т.е. коллективно.
Принятие решения — центральное звено в работе менеджера. Каждая функция управления связана с несколькими жизненно важными решениями, которые необходимо реализовать.
Принятие решения — это выбор курса действий, который приведет к желаемым результатам.
Организационное решение — это выбор, который менеджер должен сделать для выполнения своих должностных обязанностей.
Каждое организационное решение должно включать шесть составляющих:
- Субъект решения (инициатор): руководитель, специалист, отдел, компания;
- Объект (исполнитель) решения: подчиненный, специалист, отдел, компания;
- Предмет решения;
- Цель разработки решения;
- Причины разработки решения;
- Персонал, для которого разрабатываются или реализуются решения.
Предмет решения может быть одновременно предметом решения, например «Для увеличения прибыли администратор разработал общую схему компании». В этом решении неявный субъект и явный объект решения — директор.
Организационное решение может быть техническим, экономическим и социальным.
Особо следует отметить категорию «управленческие решения» — это решения, связанные с реализацией управленческих функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Эти решения могут быть реализованы в виде заказа, деловой беседы, проекта, плана. Решение называется управленческим, если оно разрабатывается, реализуется и направлено на:
- планирование деятельности организации;
- Управление организацией;
- Управление человеческими ресурсами;
- Управление производственной, маркетинговой, финансовой и культурной областями;
- Формирование системы управления компанией (методология, процесс, механизм управления и техническое обеспечение);
- Управленческое консультирование;
- Управление внутренними или внешними коммуникациями.
Управленческое решение как процесс — это реализация восьми основных процедур: подготовка информации, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор варианта, утверждение, реализация, мониторинг реализации и информирование инициатора решения.
Принятие государственных решений в управлении инновациями
... государственные управленческие решения в области инноваций; рассмотреть процесс принятия государственных управленческих решений; рассмотреть направления совершенствования процесса принятия государственных решений. Объектом курсовой работы является государственное решение. Предметом данной работы является процесс принятия правительством решений в области управления инновациями. Курсовая работа ...
Управленческое решение влияет на экономические, организационные, социально-правовые и технологические интересы организации.
Экономическая сущность управленческого решения заключается в том, что для его разработки необходимы финансовые, материальные, трудовые и информационные ресурсы. Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что для его разработки и реализации, организация должна иметь соответствующие возможности, в том числе:
- Персонал с необходимой квалификацией;
- и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников;
- Все требуемые ресурсы;
- Техников и технологии;
- Систему контроля;
- Возможности постоянной координации работы.
Социальная сущность управленческого решения заключается в механизме управления артистами, чтобы добиться взаимодействия всех его частей.
Правовая сущность управленческого решения заключается в возможности осуществления заданного мероприятия в правовом поле, то есть соблюдении законодательства РФ.
Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала, задействованного в разработке и внедрении управленческого решения, необходимыми техническими и информационными средствами и ресурсами.
Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам (рис.1).
Целью управленческого решения является обеспечение движения к целям, поставленным перед организацией.
Решения Герберта Саймона можно разделить на программные и внеплановые.
Запрограммированные решения являются результатом выполнения определенной последовательности шагов или действий, аналогичных тем, которые предпринимаются при решении математических уравнений. Как правило, количество возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в соответствии с руководящими принципами, предоставленными организацией. Такие решения, как правило, принимаются в повторяющихся ситуациях, и их последующие шаги могут быть зафиксированы в методах, правилах, например, расчета налога на прибыль, определения чистой прибыли.
Незапрограммированные решения – это решения, которые требуется принимать в условиях новых, не повторяющихся ситуаций, их сложно структурировать, т.е. определить заранее конкретную последовательность шагов. Примером таких решений может быть: определение целей организации, улучшение продукции.
Процесс принятия управленческих решений
... его реализации. Содержание и основные этапы процесса принятия управленческих решений Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.[13] На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных ...
При принятии решений следует учитывать два момента: первый — принимать решения, как правило, сравнительно легко, однако трудно принять качественное решение; второй – принятие решения — это психологический процесс. Принятие решений интуитивно или рационально.
Рисунок 1 – Классификация управленческих решений
Интуитивное решение — это выбор, сделанный на основе ощущения его правильности. Обычно такие решения принимаются лидерами на высшем уровне управления.
Решения, основанные на суждениях, — это выбор, основанный на знаниях, квалификации или опыте. Эти решения не всегда эффективны, поскольку перенос прошлого опыта в будущее не учитывает прошлые изменения. Такие решения носят догматический характер. Многие предперестроечные лидеры, пытавшиеся перенести свой прошлый опыт на работу своих организаций в рыночных условиях, потерпели неудачу. Рациональные решения — обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, своего рода логического процесса. Согласно Саймону, процесс принятия решения складывается из трех этапов:
- Обдумывание;
- Проектирование вариантов решения;
- Выбор.
На этапе размышления вы должны проанализировать проблему и собрать необходимую информацию. Некоторые авторы называют это диагностикой проблемы. На этом этапе необходимо четко сформулировать проблему, которую необходимо решить, и из набора собранной информации выбрать необходимое — актуальное. На этом этапе необходимо определить критерии, которым должны соответствовать решения.
Рисунок 2 – Процесс принятия решения
На этапе проектирования проводится систематический поиск возможных решений. На этапе выбора выбирается лучший вариант, отвечающий всем заданным критериям. Более подробно схема принятия рационального решения представлена на рис 2. Хотя эта модель состоит из нескольких фаз, она полностью соответствует трехфазной модели Саймона.
Для того, чтобы процесс принятия решения был закрытым, необходимо добавить этап мониторинга реализации решения и подведения итогов процесса принятия решения.
Рисунок 3 – Модель принятия решения
Согласно модели принятия решения, описанной на рис. 3, существуют две общие причины, побуждающие к принятию решения: появление новых фактов, требующих внимания, или необходимость улучшить или изменить нынешнюю ситуацию на работе. В любом случае вы должны понять, каковы желаемые результаты, и начать сбор информации, ее анализ и разработку вариантов решений. На выбор вариантов также могут влиять такие ограничения, как политика организации, профессиональные стандарты.
2. Факторы, влияющие на процесс принятия решений
На принятие решений влияют многие внутренние и внешние факторы.
При принятии решений необходимо учитывать эти факторы. Отметим некоторые из них. Личные оценки лидера накладывают определенный отпечаток на принимаемое решение. Это, прежде всего, ценности, убеждения, нормы, которых придерживается руководитель. Менеджер, для которого главное — увеличить прибыль, скорее вкладывает средства в технические средства, новые технологии, чем в оборудование ванных комнат, тренажеры и медицинское оборудование. Руководитель, для которого главное благополучие своих сотрудников, с большей вероятностью даст деньги на финансирование общественных мероприятий, материальное вознаграждение.
Методы управленческой деятельности на государственном и муниципальном уровнях
... методов управленческой деятельности. 2. Классифицируйте методы государственного управления и муниципального управления. 3. Определить и рассмотреть экономические методы муниципального управления в Нижегородской области. 4. Разработать рекомендации по совершенствованию экономических методов муниципального управления в Нижегородской области. 1. Теоретические основы методов управленческой ...
Знания и опыт менеджера могут как положительно повлиять на принимаемые решения, так и привести к ошибкам, если изменения в ситуации не будут приняты во внимание. Среда принятия решений, т.е. условия в которых принимаются решения. Эти условия можно разделить на определенные: условия, при которых менеджер точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора решения. Решения об определенности — это решения, принимаемые в директивной экономике.
Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна и определяется как степень возможности свершения данного события, и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.
Рисунок 4 – Условия, влияющие на вероятность принятия неправильного решения
Наиболее желательный способ определения вероятности объективность. Вероятность является объективной, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Например, спрогнозируйте увеличение размера рынка определенного продукта, изучив информацию о динамике объема продаж в предыдущие годы или опросив группу экспертов. Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность возможных результатов. Это должно быть в том случае, если факторы, которые необходимо учитывать, настолько новы и сложны, что не могут предоставить достаточно релевантной информации. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые необходимо принимать в определенных обстоятельствах.
Время принятия решения. Динамика изменяющейся среды иногда требует немедленного принятия решения, поскольку информация и критерии для принятия решения могут стать недействительными.
Способность применять специальные технологии принятия решения. Например, использование методов математического моделирования позволяет улучшить качество решения. Информационные ограничения. Информация для принятия рациональных решений иногда недоступна и слишком дорога. Стоимость информации должна включать время, затраченное руководителем и подчиненными на ее сбор, а также фактические затраты, например, связанные с анализом рынка, оплатой Интернета, использованием услуг внешних консультантов. Следовательно, менеджер должен решить, значительна ли польза от дополнительной информации, насколько важно само решение, включает ли оно значительную часть ресурсов организации или небольшую сумму денег.
3. Модели и методы принятия и разработки управленческих решений
Самыми простыми методами принятия управленческих решений являются двухмерные списки. С помощью этого метода определяются возможные решения и определяются преимущества и недостатки каждого, затем выбирается вариант, который имеет большее количество преимуществ и более соответствует установленным критериям решения. Дерево решений — это довольно наглядный способ принятия решения. Это позволяет менеджеру наглядно оценить результаты различных решений и выбрать лучший из них. Этот метод использует модель ветвящегося процесса при некоторых условиях. Общая идея «метода дерева» решений графически изображена на рисунке 5.
Целевая ориентация управленческих решений. Процессорные технологии ...
... четырех процессорных управленческих технологий (приоритеты их применения определяет руководитель). 2. Целевая ориентация управленческих решений 2.1 Цели, приоритеты, ценности Цель - это состояние целевого объекта ... не гарантирует достижение цели. Инициативная целевая технология предлагает множество возможностей для принятия инициативных решений подчиненным. Основными условиями использования данной ...
Рисунок 5 – Обобщенная идея метода «дерево решений»
Основные этапы разработки управленческого решения по методу «дерева решений»:
1 – составление новой цели развития или совершенствования компании;
2 — сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;
3 – формулирование проблем как разность между новой целью и обобщенной ситуацией в компании;
4 – выбор или разработка критериев оценки проблемы;
5 – декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;
6 – поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблемы;
7 – разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;
8 – разработка вариантов детализирующих решений для каждого варианта основных решений;
9 – разработка вариантов очередного набора детализирующих решений для каждого предыдущего варианта и т.д.;
10 – оценка каждой ветви решений на эффективность действий и возможность достижения цели;
11 – выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;
12 – практическая реализация выбранного варианта решений.
Аналитический метод основан на использовании математических или логических зависимостей в качестве модели в виде формул, графиков, таблиц, статей, уставных документов.
Основными условиями использования данного метода являются:
- Неограниченный штат работников организации;
- Неограниченное время;
- Высокая достоверность и эффективность математических или логических зависимостей и большое доверие к ним со стороны руководителя;
- Подготовка и реализация типовых управленческих решений.
Данный метод гарантирует высокую эффективность принятия решений.
Статистический метод — это набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при разработке управленческих решений. Используйте в качестве модели информацию об успешном прошлом опыте любой компании в подготовке или реализации управленческих решений.
Основными условиями эффективного использования данного метода являются:
- Неограниченный штат исполнителей привлеченных к принятию решения;
- Ограничение времени принятия решения в соответствии с жизненным циклом функционирования модели;
- Типовой характер разработки и принятия решения.
Этот метод основан на статистических методах, теории нечетких множеств и теории принятия решений в условиях неопределенности. Статистический метод гарантирует среднюю эффективность управленческих решений и достижение целей.
Цели, принципы, методы управленческого анализа
... «Основные направления управленческого анализа» рассматриваются его цели, принципы, отличительные характеристики, а также раскрывается сущность анализа основных направлений деятельности компании. Во второй главе «Методы анализа внутренней среды организации» описаны все методы анализа, их классификация ...
Метод математического программирования является частным случаем аналитического метода. это набор методов для точного выбора и выполнения результатов математических расчетов. Этот способ играет довольно вспомогательную, хотя и весьма важную роль. Он требует использования информационных технологий и не гарантирует эффективности управленческих решений и достижения цели.
Активизирующие и эвристические методы.
К методам активации относятся: конференция идей, методы мозгового штурма, вопросы и ответы. Данные методы основаны на активации сознания и подсознания человека.
Метод теории игр основан на разработке и принятии решений в форме деловой игры, организованной в форме встречи.
В основе метода лежит интеллектуальная модель фирмы и аппарат экономико-математических отношений.
Использование данного метода эффективно:
- при принятии ответственных решений, определяющих развитие компании или судьбу персонала;
- в крупных по численности персонала компаниях;
- при большем объеме информации, трудностях или недостатке времени на ее обработку;
- при высокой достоверности и эффективности математических или логических зависимостей, а также при большем доверии к ним со стороны руководителя.
Метод теории игр обеспечивает высокую эффективность принятия управленческих решений и достижения цели.
Способы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под наблюдением квалифицированного специалиста. К ним относятся наставничество и работа с внешними консультантами.
Метод наставничества дает сильный эффект в сочетании с высоким профессионализмом и свежим взглядом на проблему с точки зрения стороннего наблюдателя. Методика реализации данного метода состоит в том, что для решения конкретной проблемы формируется группа, состоящая из 6-10 человек, она включает 1-2 признанных специалистов в данной области; 2-3 – со средним уровнем профессионализма («середнячки»); 4-5 начинающих работников в данном направлении («аутсайдеров»).
Работа с внешним консультантом высвобождает специалистов компании, дает им возможность высказывать независимые оценки от менеджмента компании. Часто наиболее эффективные решения предлагают специалисты вашей компании.
Управленческое консультирование – это один из видов квалифицированной помощи со стороны с целью совершенствования и развития систем управления, результатом которого является разработка набора решений либо по созданию нового процесса, либо по укреплению сильных сторон реального процесса и его слабых сторон.
Основные условия эффективного использования данного метода:
- наличие системы наставничества и внешнего консультирования;
- потребность в ответственных решениях, определяющих развитие подразделений компании.
Этот метод гарантирует высокую эффективность управленческих решений.
Эвристический метод представляет проверенные веками способы нахождения и реализации различных решений путем общения, закулисных переговоров, обмана, логических ухищрений и т.д. Это происходит чаще всего при общении в неформальной обстановке.
Аналитические методы принятия управленческого решения
... структурой, существующей системой коммуникации и внутренней культурой. Однако общая характеристика любого процесса принятия решений лежит в основе технологий разработки и принятия решений, используемых в любой организации. 2. Методы разработки и принятия управленческих решений 2.1 Методы, ...
Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, в котором раскрывается новая значимая информация, которая используется, когда формализованные методы недоступны.
Основные условия эффективного использования этого метода:
- необходимость принятия новых и ответственных решений;
- большой объем информации и трудности ее обработки;
- наличие организационной культуры обсуждения ответственных заданий.
Эвристический метод гарантирует высокую эффективность управленческих решений.
Экспертный метод принятия управленческих решений основан на совокупном мнении специалистов (экспертов) обычно в пересекающихся областях деятельности. Данный метод — субъективный, не гарантирующий высокой эффективности и достижения целей, т.к. это зависит от правильности формирования экспертной группы, от компетентности самого эксперта, от выбранного метода проведения экспертизы проектов решения. Разновидностей экспертного метода достаточно много. Среди них следует отметить:
Метод большинства основывающийся на мнении простого или подавляющего числа экспертов.
Метод средней оценки заключающийся в усреднении оценок всех экспертов по какому-либо правилу (средневзвешенному, среднеарифметическому, среднеквадратическому и др.)
Метод Дельфи, который реализуется образом:
Приглашают 5-12 экспертов, которые не знакомы друг с другом.
Каждому эксперту дается предмет оценки (процесс или явление).
Письменные мнения экспертов разделяют на две части по близости результата оценки. Возможно, что все придут к одинаковому мнению, а, возможно, нет. Если оценки экспертов будут очень близки, то они и принимаются за окончательный результат, если имеются существенные различия, то процесс экспертизы продолжается.
Оценки и аргументация меньшинства экспертной комиссии передаются большинству для анализа.
Если большинство экспертов соглашается с аргументацией и оценками меньшинства, то процесс экспертизы заканчивается. В случае, когда большинство не согласно с оценками и аргументацией меньшинства, процесс экспертизы продолжается.
Оценки и аргументации большинства экспертов передаются меньшинству.
Этот процесс согласований продолжается либо до полного согласия, либо до категорического противостояния.
В случае согласия процесс экспертизы заканчивается, а случае противостояния организатор экспертизы доводит до сведения руководителя разные результаты экспертизы. Руководитель может на свою ответственность принять тот или иной результат экспертизы.
Метод сценариев – это совокупность приемов изящного изложения процедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управленческих.
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/osobennosti-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy/
Балабанов А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика.- С.-Пб.: Питер, 2000.
Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт. – Новосибирск: Наука, Сибирское отделение, 1989. – 190с.
Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: “ИНФРА — М”, 1997.- 344 с.
Экспертные методы оценки управленческого решения
... для принятия решений и относительно невысокие затраты. Недостаток - высокий уровень субъективности и, как следствие, отсутствие уверенности в достоверности полученных оценок. Методы коллективных экспертных оценок основаны на принципах коллективного мнения экспертов о ...
Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: Учебник 3-е издание. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.
Виханский О.Н. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 1998.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для студ вузов. – 2-е издание перераб и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2001 – 832 с.
Зигерт В., Ланч Л. Руководитель без конфликтов. Сокр. Перевод с немецкого. Научн. ред. и авторское предложение А.А. Журавлев. М. : — Экономика .1990 – 335с.
Ладанов И.Д. Практический менеджмент (Психотехника управления и самотренировки).
– М.: “Элник”, 1995. – 496с.
Менеджмент организации. Учебное пособие ( Румянцева З.П. и др.) – М. : “Инфра М”, 1997.- 432с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992 – 702с.
Методическое пособие по применению методов активного обучения. Части 1, 2. – Л.:АРИСИМ, 1991. –28 с. (часть 1), 68 с. (часть 2).
Некрасов В.И., Леонов Н.И. Управление конфликтами: теория и практика взаимодействия. – Ижевск: Изд-во Удм. Ун-та, 1993. – 40с.
Основы менеджмента. Майкл Мескон, Майкл Альберт Франклин Хедоури (перевод с англ.) М.: Дело 1992 – 702 с.
Разу М.Л., Якутин Ю.В. Организация менеджмента. – М.: АКДИ “Экономика и жизнь”, 1994. – 96с.
Самоукин А.И., Шишов А.Л. Теория и практика бизнеса: Учебно- практическое пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 1997. – 320 с.
Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М.: Интел-синтез, 1994. – 196 с.
Томпсон А.А. А.Дж. Стратегический менеджмент. / Под.ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е издание перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М., 2001.
