Сегодня очевидно, что компании, чтобы выжить на рынке и оставаться конкурентоспособными, должны время от времени вносить изменения в свою экономическую деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать так часто, что их влияние на жизненный цикл бизнеса больше не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями («менеджменту изменений»).
В настоящее время многие промышленные предприятия трансформируют формы и методы управления, направленные на стимулирование предпринимательства и развитие новых экономических отношений.
Необходимость преобразований вызвана существующей социально-экономической ситуацией, которая требует высоких требований для ускорения адаптации современных промышленных предприятий к условиям жизни и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции по отношению к производителям. Основная задача современных промышленных предприятий — превращение в эффективных субъектов рыночной экономики, способных к самосохранению и саморазвитию. Для выполнения этой задачи компании должны изменить подход к организационным изменениям, сделав их управляемыми.
Организационные изменения будут эффективны, при условии, если они будут проводиться системно во всех основных направлениях жизнедеятельности предприятия
Принципиально важный вопрос заключается как предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Компания должна постоянно отслеживать основные компоненты окружающей системы и делать выводы о своих потребностях в изменениях. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).
Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организованные и контролируемые изменения в области стратегии, производственных процессов, культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. «Менеджмент изменений» занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.
Управление конкурентоспособностью предприятия в современных условиях
... процесс управления конкурентоспособностью предприятий в современных условиях. Объектом исследования являются теоретические аспекты и методологические основы управления конкурентоспособностью бизнеса в современных условиях. ... по многим признакам (рисунок 1). 2. Конкурентоспособность предприятия как экономическая категория Конкурентоспособность украинских компаний на мировом рынке, который в ...
Чтобы обеспечить управление организационными изменениями, необходимо создать методологическую основу, позволяющую бизнес-менеджерам разрабатывать и внедрять процессы изменений, оценивать их эффективность. Принимая решение о внесении организационных изменений, менеджеры должны четко понимать, где находится компания и ее желаемое состояние, а также владеть алгоритмом для внесения желаемых изменений.
Поэтому управление организационными изменениями можно считать одним из ключевых способов обеспечения развития предприятия, а методологическое обеспечение управления организационными изменениями — актуальной научной проблемой.
Проблема управления организационными изменениями более подробно изучена зарубежными экспертами. Признанными авторитетами в этой области являются И. Ансофф, Л. Грейнер, Дж. Ньюстром, К. Дэвис, Р. Блейк, Д. Мутон, X. Виссема, Р. Грант, Э. Шайн, М. Хаммер и Д. Чампи. Значительное место в исследованиях этих ученых отводится сути организационных изменений, разработке методов и моделей управления этими изменениями. Американские исследователи Р.Кантер, Б.Стайн и Т.Джик предлагают свой вариант программы организационных изменений. Также необходимо отметить большой вклад в развитие теории управления изменениями К.Левина и Дж. Коттера.
Западные подходы к управлению организационными изменениями очень разнообразны и могут быть полезны для российской теории и практики управления, но необходимо учитывать особенности национальных организаций при применении зарубежных теорий.
Среди отечественных исследователей, занимающихся данными вопросами необходимо отметить О.С. Виханского, А.И. Наумова, O.K. Платова, В.И. Лунева, Н.Н. Тренева, И.П. Герчикову, В.К. Тамбовцева, Г.Н. Чернецова. Однако эти исследователи специально сосредотачиваются на вопросах реализации дизайна, управление изменениями не получает должного освещения. Но, при этом необходимо отметить работы Гончарука В.А., Кудинова А.Ах, и некоторые другие, которые дают практические советы, основанные на опыте.
Актуальность проблемы и ее недостаточная разработанность, дискуссионность отдельных подходов и предложений обусловили выбор темы, предмет, цели и задачи дипломного исследования
Цель работы — проанализировать основные методы управления изменениями в современной организации.
Для достижения этой цели в ходе работы должен быть решен ряд задач. Необходимо:
Определить роль управления изменениями в корпоративном менеджменте
Рассмотреть проектные методы управления изменениями, метод реинжиниринг бизнес-процессов и метод организационного развития
проанализировать социально-психологические методы управления изменениями в организации (методы преодоления сопротивления, методы изменения организационной культуры)
на примере конкретной организации показать, как могут применяться различные методы управления изменения
работы включает в себя введение, 4 логически взаимосвязанные главы, заключение, приложения и список литературы.
Управление денежными средствами организации сферы услуг
... необходимо оперативно реагировать на отклонения от нормальной деятельности предприятия. Управление денежными потоками - это инструмент, с помощью которого можно получить желаемый результат деятельности бизнеса, получение прибыли. Этими обстоятельствами обусловлен выбор темы ...
В первой главе определяется роль управления инновациями в общем управлении организацией, анализируется важность внешнего консультирования для реализации изменений в организации.
Во второй главе исследуются организационные аспекты управления изменениями. В частности рассматриваются проектные методы управления изменениями, в т.ч. реинжиниринг бизнес-процессов и методы организационного развития.
Третья глава посвящена социально-психологическим методам управления изменениями. Анализируются методы преодоления сопротивления изменениям, методы вовлечения персонала в изменения, методы изменения организационной культуры как важной части изменений для всей организации.
Четвертая глава – практическая. Дается анализ опыта управления изменениями на примере внедрения ERP-системы на данном предприятии.
Теоретические основы управления изменениями в организации
1.1 Понятие и содержание организационных изменений, сферы внедрения изменений
Организация — сложный организм. Он переплетается и сосуществует с интересами отдельных лиц и групп, стимулами и ограничениями, жесткими технологиями и инновациями, безусловной дисциплиной и свободным творчеством, нормативными требованиями и неформальными инициативами. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно растут, когда у них есть осознанное и эффективное использование ресурсов. Они когда перестают отвечать избранным целям.
Чтобы оставаться конкурентоспособными, лучше обслуживать клиентов и поддерживать правильные технологии, организациям необходимо вносить больше, а зачастую и более радикальных изменений, чем когда-либо. Современная организация работает во все более нестабильной среде. Неожиданные события происходят очень быстро, и организациям необходимо быстро реагировать.
именно ритм и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость организации. Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен1.
Требовательные покупатели в большинстве областей означают, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий спектр продуктов и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.
Глобализация: Конкуренция происходит в глобальном масштабе, покупатели все чаще могут покупать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, и источники их предложения значительно расширились.
Технологии. Информационные технологии серьезно влияют на то, как производятся товары и услуги, как работают организации и как товары и услуги предоставляются рынку.
Другие неинформационные технологии также оказывают сильное влияние на продукты и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом влияет на рынки.
Люди все чаще становятся отличительной чертой продуктов и услуг организации в глазах клиентов. Необходимость привлекать, удерживать и стимулировать работников является фундаментальной.
Все эти факторы создают нестабильную и непредсказуемую среду, что означает, что организации находятся в состоянии постоянных изменений. И даже если дела идут хорошо и организация растет, ее все равно нужно обновлять, если она хочет достичь или сохранить лидирующие позиции в своей области. Поэтому процесс обновления, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.
Решение задачи оптимального управления
... быть положена гипотеза линейного представления реального мира: экономических задач, задач управления и планирования, оптимального размещения оборудования и пр. Задачи линейного программирования - это задачи, в которых целевая функция и ограничения в ...
Преобразования, происходящие в организации, можно увидеть с разных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые происходят в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо прослеживаются, и исходя из этого ожидается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится делать спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому их процесс иногда может стать спонтанным, неконтролируемым.
Преобразования могут быть разовыми или многоэтапными, что во многом определяется их масштабом, доступным временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью противостоять шоку, вызванному изменениями.
Изменения, в зависимости от их глубины и характера, варьируются от неизменного функционирования до полной реструктуризации организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Любые изменения происходят из-за изменений во внешней среде, а также из-за сильных и слабых сторон самой организации.
Если члены организации навязывают изменения, они вызывают у них недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.
Любая трансформация требует наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.
Для выявления основных методологических аспектов эффективного управления изменениями в организации необходимо определить содержание и основные типы организационных изменений.
Если рассматривать изменения с точки зрения их направленности, то отдельно следует говорить о развитии и деградации экономических систем.
Организационное развитие — управленческая деятельность, имеющая своей целью изменение основных аспектов организации, направленное на повышение ее эффективности2
Иное определение дает Берк: организационное развитие — это процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения корпоративной культуры с целью реализации миссии и адаптации организации к меняющейся внешней среде3
ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений:
1)использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля — продажа);
- внедрение продукции с новыми свойствами;
- использование нового сырья;
4)изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;
5)появление новых рынков сбыта.
Эти положения И. Шумпетер сформулировал еще в 1911 г. Позже, в 1930-х годах, он уже ввел понятие инновации, интерпретируя его как изменение, направленное на внедрение и использование новых видов потребительских товаров, новых средств производства и транспорта, рынков и форм организации в промышленности.
Научно-исследовательским институтом системных исследовании (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации:
технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления.
По модулю: Организация и управление торгово-сбытовой деятельностью
... по организации и управлению коммерческими и производственными процессами в магазине с целью достижения высокой экономической эффективности значительную роль играет деятельность по ... За время практики я научился применять на практике все ... узкий круг потребительских товаров. Торговый ассортимент - это ассортимент ... отчетности. Составление и сдача обязательных отчетов - основная обязанность руководителя ...
Для выявления особенностей управления изменениями в экономических системах можно предложить типологию изменений4:
- изменения как реакция на кризис;
- изменения как процесс реализации новой стратегии;
— «тихие» изменения, возникающие в основном в результате перестановки кадров под влиянием личностных характеристик персонала (это изменения социально-психологического климата в коллективе, негласных правил поведения, организационной культуры, приоритетов в управлении, которые могут значительно повлиять на развития и результаты деятельности организации).
Содержание процесса изменений можно увидеть с точки зрения уровней и стадий изменений.
По мнению Д. Бодди и Р. Пэйтон, 5 организационных изменений затрагивают элементы организации: цели, технологии, бизнес-процессы, людей, культуру, власть.
В процессе развития организации менеджмент сосредотачивается на любом из этих элементов, хотя системный характер организации означает, что ее трансформация влияет на статус других подсистем.
Ф.Ж. Гуияр и Д.Н. Келли определяют преобразование бизнеса как «организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы — хотя и с разной скоростью — по четырем направлениям: рефреймингу, оживлению и обновлению»6
Таким образом, высокий уровень неопределенности, сложность и многообразие организационных изменений обусловливают необходимость всестороннего изучения этих процессов и разработки методологических основ управления ими.
1.2 Менеджмент организационных изменений как важная часть управления современной организацией
Любая организация находится в постоянном процессе изменений, иначе ее способность выжить в динамичной среде будет поставлена под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других — носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события).
Высшее руководство инициирует решения по внедрению инноваций, назначает отдельных лиц или группы сотрудников, ответственных за некоторые аспекты изменений. По мнению некоторых экспертов, желательно, чтобы новые люди руководили процессами изменений7. Это рекомендуется не только в связи с возможным отсутствием квалификации или отсутствием возможности для активной поддержки проекта со стороны существующего управленческого персонала, но также из-за опасений, что в противном случае изменения не примут необходимого направления и динамики.
Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры, в частности
и процессы (в последнее время все чаще в направлении «сглаживания» иерархии и на процесс создания благ в «горизонтальных организациях»);
Управления персоналом в организации. Система управления персоналом ...
... изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики; разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации; Такой отчет состоит из ...
- производственная и информационная технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства);
- организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным);
- кадровые ресурсы, например путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного (с «трансформацией» поведения и взглядов) управления персоналом.
Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. Первые базируются на существующих системах ценностей, и процессах. В ходе частичных преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния.
Срочно необходимы радикальные изменения в связи с быстрым развитием окружающей рыночной среды после продолжительной фазы стабильности и длительного пренебрежения необходимыми адаптационными мерами. Такой «революционный» процесс изменений для получения конкурентного преимущества может быть желательным, но персонал категорически против.
Анализ показывает, что управление изменениями можно применять в самых разных ситуациях и принимать самые разные формы реализации. Важной областью для дальнейших исследований является взаимосвязь, которая может возникнуть между внутренними и внешними условиями компании, параметрами персонала организации, различными типами кризисов и управлением базовыми изменениями. необходимо, прежде всего, четко выявить эти связи, а затем провести эмпирически подтвержденные оценки адекватности состояния предприятия для реализации изменений.
Среди крайних форм изменений — реинжиниринга экономики и организационного развития — лежит ряд промежуточных вариантов. Они могут различаться по степени участия членов организации и по свободе действий высшего руководства в осуществлении изменений. В зависимости от этого делается акцент на экономической и/или социальной эффективности. Тип кризиса определяет актуальность изменений и, следовательно, степень их радикальности.
Успешное применение того или иного метода существенно зависит от деятельности в области управления персоналом. Наряду с мерами по сохранению занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения персонала.
Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости не нанося морального ущерба увольняемым обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.
Преобразование организации или отдельных сторон ее деятельности – сложный, неоднозначный и в немалой степени конфликтный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей.
Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.
Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно.
Организация управления проектами (2)
... я постараюсь сказать это в своей работе. Организация управления проектом 1.1 Что же такое проект? Что такое проект? Все мы постоянно выполняем проекты в повседневной жизни. Вот несколько простых ... омрачено проблемами, недоразумениями и недоразумениями, которые наблюдались на протяжении всего процесса реализации проекта. Например, есть проекты, в которых руководство уверено, что все идет по графику, ...
Модель управления организационными изменениями Л. Грейнера9 является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике.
Она состоит из шести этапов:
- на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
- на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
- на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем.
Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике принятии решений; включается процесс делегирования;
- на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
- на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
- на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.
При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным10. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:
- «размораживание»;
- проведение изменения;
- «замораживание».
На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает создание мотивации для изменений (дискомфорт), а затем обеспечение видения перспективы (информировать о том, в каком направлении вы собираетесь двигаться)11. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.
На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений – этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников – это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно – надежд, открытий, воодушевления.
Совершенствование деятельности организации как объекта управления. 2013 г
... управленческая деятельность - это, прежде всего, управление социальными группами людей, которые следует рассматривать как социально контролируемые системы. Организацию любого уровня можно рассматривать как социально управляемую систему: министерство, научно-производственное ...
Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.
1.3 Роль консультирования и тренинга в проведении изменений в организации
При реализации организационных изменений целесообразно пользоваться услугами внешних консультантов. Не все консалтинговые компании способны оказывать эффективную помощь в обучении персонала компании, осуществляющей организационные изменения. В этой связи служба управления персоналом должна на основе оценки потребности в обучении сделать выбор одной или нескольких тренинговых компаний. С целью соблюдения единого подхода к проведению реформ предпочтительно, чтобы консалтинговая компания, сопровождающая проект, максимально полно была задействована и в обучении персонала. При выборе тренинговой компании следует обращать внимание на опыт работы тренеров в организациях, осуществлявших подобные изменения.
Консультирование – это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйством руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений12.
По существу под консалтингом понимается то, что в нашей называлось «внедрением науки в производство». Однако консалтинг – понятие рыночной экономики, и потом он отличается от научно-внедренческой деятельности в бывшем СССР в той же мере, в какой рыночная экономика отличается от планово-централизованной. Консалтинг осуществляется на коммерческих началах независимыми производителями консалтинговых услуг в условиях конкурентной борьбы. Это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности таких услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.
с рыночной экономикой приглашение профессионалов является престижным свидетельством того, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Отсутствие специалистов-консультантов при разработке ответственного решения рассматривается так же, как отсутствие архитектора при разработке проекта здания, врача при лечении больного или дизайнера при разработке новой модели автомобиля.
Преимущества внешних консультантов перед собственными менеджерами организации
1) независимость, непредвзятость взглядов;
2) более широкий кругозор, обладание обширной информацией в самых различных областях менеджмента и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления);
3) ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов).
Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются в форме консалтинговых проектов, а не в форме устных, разовых советов. Они включают в себя следующие основные этапы14:
1) диагностика (выявление проблем);
Организация управления недвижимым имуществом предприятия (на ...
... недвижимости оценщик определяет стоимость с использованием доходного подхода; соответственно характер управления объектом влияет на его стоимость в той мере, в какой он влияет на чистую прибыль. Цель работы ... свободную территорию между существующими объектами недвижимости, с учетом срока службы зданий согласно группе капитальности, провести необходимые согласования проекта в комитете по ...
2) разработка решений;
3) внедрение решений.
Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними.
экспертное, процессное и обучающее.
Представление консультирования лучше начать с высказывания одного западного специалиста, выразившего самую суть дела: «Многие собственники бизнеса ошибочно считают, что консультант – это человек, который имеет на все правильные ответы. В действительности все наоборот. Хороший консультант – это человек, который задает правильные вопросы». Из всех определений в консультировании это наиболее технологичное, расставляющее все важные акценты. Действительно, консультант, приступая к работе, знает гораздо меньше руководителя о предприятии и его проблемах (тут срабатывает расхожий аргумент «как может человек со стороны прийти и посоветовать что-то полезное?»).
Зато, выполнив диагностику, консультант знает гораздо больше, и во многих ситуациях это знание просто невозможно приобрести другим способом. Так же и врач, проверив анализы пациента, приходит к определенным выводам, которые пациент не сделал бы, будь у него даже все медицинское оборудование.
В арсенал консультанта входят изучение документации, включенное наблюдение, деловые игры, опросы, тестирование, эксперимент. Но наиболее эффективным и распространенным методом исследования является глубинное интервью-беседа один на один с ключевыми работниками предприятия, руководителями и исполнителями, с покупателями, поставщиками. Получить эксклюзивную информацию ему позволяет независимая позиция: он не лоббирует интересы отдельных групп, его не интересует свое будущее положение в иерархии, он не обязан передавать «наверх» неосторожные высказывания респондентов. Это прекрасно понимают опрашиваемые, которые, в свою очередь, пользуются случаем озвучить наболевшие проблемы, отчасти в надежде все-таки решить их, отчасти потому, что кто-то, наконец, их слушает. Руководитель предприятия не имеет шансов услышать от низового работника то же самое: между ними пропасть статуса и стена субординации. Покупатели и поставщики тоже охотно делятся информацией, надеясь решить свои проблемы и/или искренне желая помочь. Даже у конкурентов иногда можно получить сведения без особых ухищрений, если они рассматривают предприятие в качестве потенциального покупателя или поставщика.
Общая картина складывается у консультанта из всего объема полученной информации, воспринятого и переработанного на основе прежнего опыта и знаний. Эта картина всегда субъективна (ситуация никогда и никем не может быть оценена полностью объективно), поэтому качество консультирования определяется в большей степени профессионализмом и личными достоинствами конкретного специалиста, чем принадлежностью его к фирме. Что касается руководителя, то он получает информацию в том виде, в котором она ему может пригодиться, и тот объем, который ему действительно нужен. По выражению американского бизнесмена МакКормака: «Хорошие консультанты независимы. Они скажут то, что вам следует знать, а не то, что вам хотелось бы услышать»15.
В целом можно сказать, что успешное применение консультирования решает все проблемы руководителя в плане диагностики ситуации (если ему удается побороть желание «сунуть голову в песок» и отгородиться от некоторых неудобных фактов), а также существенную часть проблем с планированием и внедрением изменений.
Тем не менее, и для этой технологии существуют ограничения, обусловленные, обычно, внутренним положением предприятия.
Во-первых, профессиональные услуги дороги. Хороший консультант требует хорошей оплаты. Единственной значимой причиной приглашения консультанта в конечном счете выступает экономический эффект, который руководителю приходится оценивать по подсказке той же интуиции.
Во-вторых, консультант может в разной степени помочь разным фирмам. Руководители наименее способные к самостоятельным изменениям, менее склонны и к принятию профессиональной помощи. Одни, приглашая консультанта, детально расписывают его должностные и в результате отсеивают профессионалов. Другие (в основном авторитарные собственники, «воюющие» со своим персоналом) приглашают консультанта как часть антуража и не получают информацию просто потому, что она им не нужна. Третьи готовы принять посторонний совет только в качестве обоснований собственных решений.
В-третьих, выбрать хорошего консультанта, не имея опыта, достаточно сложно. В России еще нет громких имен, обратиться к случайной фирме и получить продукт конвейерного производства гораздо проще, чем найти «штучный товар» и добиться желаемого результата.
Решение (принять консультирование или нет) можно упростить, если взвесить, знает ли руководитель ответы на существующие вопросы по работе своей фирмы. Если убежден, что знает все, никакой консультант не выведет его из заблуждения. Если знает частично, тогда можно взвешивать ресурсы и выгоды, анализировать подходы, встречаться с людьми. Окончательное решение «да» надо принимать после встречи как минимум с двумя консультантами.
2. Методы управления изменениями: организационный аспект
2.1 Проектные методы управления изменениями
меняющейся, турбулентной окружающей среде современные организации вынуждены непрерывно трансформироваться. Чаще всего эти изменения осуществляются реактивно, что нередко ведет к потере конкурентных преимуществ, а иногда и к гибели организаций. Проактивное (упреждающее) осуществление изменений требует знания основных закономерностей этого процесса, источников сопротивления организационным изменениям и методов их преодоления.
Управление проектами — тщательно спланированная и организованная система мер, направленных на решение определенной задачи (например, дома или создание новой компьютерной системы).
Управление любым проектом предполагает разработку плана проекта с обязательным определением целей и описанием способов достижения этих целей. Иными словами, разработчик проекта должен заранее решить, как, в какие сроки и с привлечением каких денежных, человеческих и иных ресурсов достичь целей проекта. Это означает, что наряду с планом ему нужно создать систему мер, обеспечивающих контроль за его выполнением. В ходе осуществления проекта важно не «выбиваться» из графика на участках работ, лежащих на «критическом пути» и связывающих наиболее проблемные звенья плана, от которых зависит своевременное исполнение проекта в целом. Другими словами, план должен выполняться согласно плану.
К основным этапам осуществления проекта относятся: проработка принципиальной осуществимости проекта, планирование, реализация, оценка и обеспечение ресурсами16.
Большинство предприятий, к сожалению, не располагают достаточными ресурсами и квалифицированным персоналом для обеспечения эффективного управления проектами в области реинжиниринга. Кроме того, реинжиниринг – это действительно проектный, «жесткий» метод проведения изменений, нацеленный на изменение бизнес-процессов организации, ломку функциональных границ. Как и любой жесткий метод, он связан с сильным сопротивлением изменениям. И не всякое предприятие может на это пойти. Кроме того, все современные западные исследования говорят о том, что чистые проектные методы управления не подходят для управления изменениями, т.к. не учитывают изменение целей по мере реализации проектов и преодоление сопротивления – следствие этого неисполнение сроков, превышение бюджетов, демотивация проектных команд).
Еще одна трудность, как это ни странно, заключается в растущей популярности самой концепции реинжиниринга. Системный подход к реинжинирингу часто подменяется откровенными попытками «подкрасить фасад» безнадежно устаревшего здания. В результате менеджеры активно используют выхваченную из контекста концепции модную терминологию, но решения принимают по принципу «мусорной корзины». Кратко суть такого подхода состоит Сталкиваясь с необходимостью улучшения деятельности, менеджер подыскивает набор «домашних» рецептов и средств из числа тех, которые неплохо сработали в недавнем прошлом, но были, по его мнению, незаслуженно забыты или отправлены в корзину для мусора (кем-то из вышестоящих чиновников).
Далее менеджер отбирает из числа этих проверенных временем лекарств наиболее привлекательные, эффектно представляет их начальству и открывает новый проект улучшения… Нет нужды объяснять, что такие «постоянные улучшения» рано или поздно оказываются там же, откуда они появились.
Наиболее эффективный способ улучшить деятельность организации — гармонизировать все существующие ресурсы, стратегии, рабочие процессы, технологии, организационные системы подготовки персонала и т. д. таким образом, чтобы она была в состоянии создавать продукцию или услуги, отвечающие ожиданиям потребителей.
На языке управления процессами организации эта целенаправленность обозначается известным термином — «фокус на потребителя». Рабочие процессы организации, согласно той же терминологии, — это взаимосвязанные совокупности выполняемых в течение определенного времени функций и процедур, ведущие к достижению определенных результатов.
Проекты, с точки зрения процессного подхода к управлению деятельностью, являются такими же полноценными процессами, что и другие процессы. Этим чаще всего и объясняется «естественное отторжение» проекта при попытке реализовать его внутри функционально-ориентированной организации. В большинстве случаев малые предприятия вынуждены привлекать в команду по управлению проектом специалистов со стороны, а ограниченные ресурсы таких предприятий позволяют им вести не более трех-пяти проектов одновременно.
Проектное управление изменениями может осуществляться различными способами. Рассмотрим различия в политике применения проектных методов подробнее.
Директивная политика17., Политика переговоров., Политика достижения общих целей., Аналитическая политика., Политика проб и ошибок.
2.2 Методы реинжиниринга бизнес-процессов
В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж. Чампи18 в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента.
Важной предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.
Реинжиниринг бизнес-процессов определяется как: «Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность»19
Бизнес-процессы — это взаимосвязанные виды работ, выполняемых в течение определенного промежутка времени и ведущих к достижению определенных результатов. Как правило, эти процессы начинаются с выявления требований и заканчиваются установлением взаимоотношений с поставщиками
В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних
