Согласно «Википедии» стратегия – это общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределенной и главной для руководителя на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования менеджера-стратега.
Стратегия относится к области практической деятельности и проявляется только в ней. Одной из составляющих этой деятельности являются проекты по развитию и продвижению брендов, именно с их помощью многие современные компании намерены реализовать свои бизнес-стратегии на конкурентных рынках. Хотя проекты брендинга вторичны по отношению к бизнес-стратегии компании, в некоторых случаях они могут повлиять на нее и даже полностью изменить некоторые компоненты стратегии во имя успеха в бизнесе.
Брендинг как инструмент бизнеса
Из трех базовых вариантов стратегии (согласно модели М. Портера) рассмотрим два наиболее перспективных с точки зрения практического применения большинством российских компаний: фокусирование и дифференциацию. Только в этих вариантах стратегии ключевые роли отводятся маркетингу, корпоративному брендингу (репутации фирмы, качеству продукции, возможности привлекать лучших сотрудников) и творчеству (дизайну и коммуникациям).
Процесс зарождения и реализации бизнесстратегии средствами маркетинга, брендинга, дизайна и коммуникаций можно изобразить так, как показано на рис. 1, но это так называемый идеальный вариант.
Безусловно, на практике в каждом конкретном случае один или несколько этапов могут отсутствовать: необязательно создавать оригинальную идею (ее можно подсмотреть на других рынках); у руководства компании не может быть стратегического в и дения (не у всех есть время и желание подняться над рутиной и посмотреть в будущее); можно начать с закупки линии по производству / фасовке продукции, а закончить дизайном упаковки и постановкой товара на полку.
В большинстве случаев для реализации бизнес-стратегии все равно необходимо создавать, позиционировать и продвигать бренды. Как метко сказал спикер Landor Associates Д. Дейнс на конференции HiBrand 2007: «Бренд – это причина для выбора». Действительно, все продукты / услуги любой компании должны быть выбраны потребителем в условиях конкурентной борьбы множества производителей за его внимание, доверие и кошелек.
Формирование и оценка деятельности команды проекта строительной организации
... тем эффективнее инвестиционная деятельность. Управление инвестиционными проектами в строительстве предусматривает четыре подхода к формированию команды: § Целеполагающий (основанный на ... вашей компании необходимо экономически грамотное управление ее деятельностью. Финансовые методы управления затратами ... базовые методы управления затратами в бизнесе. В результате финансовые методы управления расходами ...
Сама бизнес-стратегия нагляднее всего может быть представлена в виде «колеса конкурентной стратегии» Портера (рис. 2).
В процессе реализации бизнес-стратегии компания обычно создает один или несколько брендов. Будем называть процесс создания такого бренда и достижения им планируемой рыночной позиции брендинговым проектом, в котором можно выделить несколько фаз (рис. 3).
Обратная связь
На этапе формирования маркетинговой стратегии (следующий этап после создания бизнес-стратегии), как правило, собираются и обрабатываются данные о рынке, информация о конкурентах, сегментах целевой аудитории и потребительских предпочтениях. О бренде самой компании, благодаря которому она рассчитывает добиться успеха в конкурентной борьбе, на тот момент известно слишком мало или вообще ничего в случае нового бизнеса. На этапе реализации проекта брендинга эти пробелы исчезают и, казалось бы, именно в этот момент появляются все предпосылки для разработки наиболее эффективной бизнес-стратегии. Однако не все так просто: если текущая бизнес-стратегия трижды ошибочна в свете только что полученной информации, она давно разработана и одобрена высшим руководством и акционерами. На этапе реализации проекта брендинга обычно собирается более подробная информация о рынке и более тщательно выбираются целевая аудитория, рынки, каналы продаж. Может быть разработана концепция бренда, которая ранее не рассматривалась руководством. Иногда это совпадает с тем, что было заложено в бизнес-стратегии, иногда нет. Бизнес-стратегия часто бывает несовершенной, но не всегда легко изменить ее в процессе реализации, и тому есть множество причин. Вот только одно: люди, которые планируют бизнес-стратегию, в большинстве случаев считают себя умнее и компетентнее тех, кто участвует в ее реализации.
Кроме того, ситуация осложняется еще и тем, что люди, способные дополнить образ мира информацией о разработанном в результате проекта бренде компании и его характеристиках, как правило, редко привлекаются к разработке бизнес-стратегии. Между тем, это далеко не самые тупые люди — бренд-консультанты, бренд-менеджеры, директора по маркетингу, рекламе и коммуникациям — и они могут и должны участвовать в разработке и контроле бизнес-стратегии. Многие из них кроме профессиональных компетенций имеют достаточно большой опыт ведения бизнеса, в том числе и в роли владельца / топ-менеджера. Однако, как утверждается в «законах Мерфи», «каждый может принять решение, имея всю необходимую информацию, хороший руководитель способен действовать и при ее нехватке, идеальный – в абсолютном неведении» [2].
Довольно часто можно наблюдать такую ситуацию, когда стратегические цели и бизнес-стратегии могут разрабатываться и существовать в ситуации фактического неведения (например, в отношении реалий рынка).
Пять лет назад со мной связался бывший владелец и глава консалтинговой фирмы «БКГ». Он попросил разработать название для нового очень амбициозного проекта по созданию элитного бренда смартфонов. Прочитав бриф и документы, описывающие бизнес-стратегию проекта, я сказал что-то вроде: «Мне очень приятно, что вы пригласили нас принять участие в таком, несомненно, интересном проекте, но я не верю». «Почему?» – спросил заказчик. Я сказал ему, что до того, как заняться брендингом, я около 10 лет был совладельцем и маркетинговым аналитиком в компании, которая продавала видеооборудование, бытовую технику и электронику. Я не понаслышке знаю радиорынки «Тушино», «Митино» и «Горбушка», поэтому могу оценить коммерческий потенциал практически всех товаров этого сегмента на территории нашей страны. Затем я предложил заказчику отказаться от этого проекта, мотивировав тем, что он не сможет продать столько смартфонов через заявленные в документах канала дистрибуции, не сможет добиться планируемого позиционирования бренда, несмотря на высокий уровень реализации брендингового проекта. Клиент поблагодарил меня за мое мнение и добавил: «Я думаю, консультант должен верить в успех человека, который консультирует, вы согласны? Поскольку вы нам не верите, возможно, нам действительно не нужно сотрудничать над этим проектом». Конечно, он не отступил от своих планов и нашел других партнеров — консультантов, стратегов, дизайнеров — профессионалов высокого класса. Было бы странно, если бы владелец одной из наиболее успешных компаний России по стратегическому консалтингу ошибся в выборе партнеров: один из лучших промышленных дизайнеров России сделал превосходный дизайн смартфона, известный брендмейкер, работавший тогда в компании BrandAid, разработал логотип, там же придумали название – MAGO. О своей причастности к написанию брендинговой стратегии MAGO заявляли на своем блоге питерские консультанты Тамберг и Бадьин [3].
Разработка конкурентной стратегии организации на примере компании ...
... и оценке стратегии организации; привести методы анализа стратегии конкурентной стратегии организации и описать методику их применения; описать этапы реализации стратегии предприятия; провести анализ конкурентной стратегии ООО «Аркон Авто»; разработать конкурентную стратегию в целях повышения конкурентного положения компании ООО ...
Cудя по всему, проект по какой-то причине «не пошел», хотя и был впечатляюще анонсирован в Интернете. Если бы генератор проекта прислушивался к «обратной связи», все могло бы быть иначе, но он доверял своей интуиции.
Интуиция — это, пожалуй, самое важное качество, присущее каждому успешному предпринимателю, но не менее важным является способность делать последовательные приближения, корректировать цели и стратегию в соответствии с быстро поступающей информацией. С некоторой долей признания, навык можно назвать обратной связью между проектом брендинга и бизнес-стратегией. Например, обратная связь в технологии — это процесс, который приводит к тому, что результат работы системы влияет на параметры, от которых зависит ее работа. Как это может помочь нам в контексте разработки и реализации бизнес-стратегии? Далее мы рассмотрим примеры того, как вы можете изменить свою бизнес-стратегию в процессе реализации. Под коррекцией (модернизацией) бизнес-стратегии мы будем понимать изменение хотя бы одного сегмента на «колесе конкурентной стратегии» Портера (см. рис. 2).
Нейминг как катализатор изменения производственной специализации
Российский рынок масложировой продукции всегда отличался высокой конкуренцией, особенно в нижнем и среднем ценовом сегменте, в который в 2000 г. компания «Натуральный продукт» и запланировала вывести новую марку майонезов, соусов и кетчупов. Название «Пиканта», разработанное брендинговой компанией ArtGraphics.ru в 2001 г., победило в конкурсе, в котором наряду с внешними разработчиками участвовали и сотрудники компании. Несмотря на локально поставленную задачу — создание словесного бренда для майонеза, соусов и кетчупа, стратегия брендинга, предложенная ArtGraphics.ru, предполагала создание марки-лидера, с которой «невозможно встать рядом» и которая без буквального описания продукта имела бы хороший потенциал для будущей экспансии в другие товарные категории. Название «Пиканта» было утверждено заказчиком, успешно зарегистрировано в Федеральном институте промышленной собственности (ФИПС) и активно использовалось на рынке, вызывая зависть других российских FMCG-компаний. В отличие от появившихся позже Picador и других конкурирующих брендов, бренд Pikanta никогда не рекламировался на телевидении, а продвигался через брендинг и распространение. На начальном этапе под этой маркой производились только майонез, соусы и кетчупы по собственной рецептуре, однако в название «Пиканта» был заложен такой большой коммерческий потенциал, что в дальнейшем было налажено производство овощной консервации и фруктовых сиропов. Этот шаг позволил компании стать одним из лидеров российского рынка овощных и фруктовых консервов. С тех пор другие компании неоднократно просили сделать что-то похожее на «Picante» или даже подделать его с похожим названием, но этот бренд уникален. По уровню дистрибуции «Пиканта» уверенно занимает второе место в Москве и Московской области с 35,3% присутствия в торговых сетях, а в некоторых товарных категориях (например, «Кабачковая икра») является явным лидером рынка [4].
Стратегическое и оперативное планирование в страховых компаниях
... планирование компаниях; выявить стратегию компании. 1. Сущность планирования В отличие от управления техническим комплексом, бизнес-менеджмент - это управление коллективом работников в процессе их сознательной и целенаправленной производственной деятельности. Управление бизнесом включает ...
Таким образом, проект по развитию бренда майонеза и кетчупа завершился созданием бренда, коммерческий потенциал которого позволил адаптировать оригинальную корпоративную стратегию в части продуктового ряда. С 2004 г. бренд «Пиканта» стал так популярен, что компания «Натуральный продукт» сменила свое название на группу компаний «ПИКАНТА». Сегодня под зонтичным брендом «ПИКАНТА» продается более 90 наименований различной продукции, большинство из которых компания даже не планировала. Во всяком случае в брифе 2001 г. на разработку бренда их не было, в то время компания планировала выпускать только майонез, кетчуп и, в перспективе, соусы. Лидерство бренда было достигнуто только за счет самого бренда, а также продуктов и распределения.
Как создание культового бренда в некультовой товарной категории повлияло на миссию, видение и весь бизнес компании
Немецкая компания Dornbracht — один из мировых лидеров на рынке сантехники и аксессуаров для ванных комнат верхнего ценового сегмента. В процессе многолетнего сотрудничества с немецкой студией Meire und Meire и таким разносторонне развитым, обладающим тонкой душевной организацией человеком, как Майк Майре (признанным в 2006 г. креативным лидером года в Германии), Dornbracht все больше и больше меняла свою стратегию развития.
Итак, почему люди готовы платить за простую ванну от Dornbracht €3000 и выше, тогда как обычная ванна стоит в 10 раз дешевле? Ранее маркетологи и бизнесмены считали, что в тех товарных категориях, в которых потребителю сложно демонстрировать окружающим обладание этим товаром, создание культового бренда практически невозможно. До начала сотрудничества с М. Мэр и его команда в Dornbracht позиционируют себя как бренд высококачественной и технически совершенной сантехники с упором на специализацию, которая дала компании конкурентное преимущество в качестве продукции. Компания Dornbracht определила сферу своей деятельности в области сантехники, фурнитуры и аксессуаров. принято считать, что бренд может продать продукт только один раз, и поэтому важную роль играет сам продукт, его качество и личный опыт взаимодействия потребителя с брендом и фирменными продуктами. В России, к сожалению, обычно начинают с продвижения товара и заканчивают этим. Dornbracht, как и многие другие немецкие компании, начинала с одной основы: качества продукции. Достигнув желаемого уровня качества продукции и практически исчерпав свои резервы в конкурентной борьбе, Dornbracht с помощью Майка Мейра запустила проект по брендингу, совершенно необычный для ее вида бизнеса.
Система аттестации персонала в ЗАО «Альфа-Банк»
... «Альфа-Банк». Объект исследования - ЗАО «Альфа-Банк». Предмет исследования - система аттестации персонала ЗАО «Альфа-Банк». Работа ... то, как они проявляются на практике. 5. Рейтинг или метод сравнения. ... обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами, направленной на повышение профессионализма ... их благодарностью, зарплатой или повышением по службе. Систематическое позитивное подкрепление ...
В интервью журналу Identity Майк Мейре, владелец и креативный директор Meire und Meire, рассказал нам о своей концепции кодирования бренда и сотрудничества с Dornbracht: «Маркетинг был изобретен американцами. Это было время, когда у нас было мало брендов, и люди просто хотели покупать товары хорошего качества. Сейчас нет этих проблем, но есть другие. С одной стороны, рынок значительно расширился, потому что сегодня мы поставляем и потребляем товары и услуги на мировом рынке. С другой – рынок стал более жестким из-за международного соперничества. Будучи владельцем компании, вы рано или поздно озадачитесь вопросом: «Что потеряет мир, если большинство компаний, в том числе и моя, прекратят свое существование?» Владелец компании должен сам для себя четко знать, зачем он затеял все это. Ради денег? Хорошо. Но моя концепция кодирования бренда включает исследование и развитие внутренней стороны бренда. Большинство маркетологов это, как правило, не тревожит.
Они просто занимаются продажами. Это касается любого сектора рынка, будь то супы или автомобили. Если вы являетесь лидером рынка со своим дорогим продуктом, если ваш продукт действительно высокого качества, то кодирование бренда будет вам полезно.
Я создаю платформу для обсуждения культурного контекста продукта. Андреас Дорнбрахт (Andreas Dornbracht) – очень думающий человек, новатор. Он разделяет теорию brand сoding. Dornbracht – это luxury-про дукт с отличным соотношением цены и качества. Мы должны предвидеть, что может произойти. Если мы сможем придумать способ наилучшей формы материала, чтобы он был функциональным, — отлично.
Следующее, о чем нам нужно подумать, — это среда, в которой будет представлен продукт. Необходимо задуматься о взаимодействии между потенциальным потребителем, который будет пользоваться этой ванной комнатой, и самой торговой маркой. Мы разработали целую теорию дизайна того, как должны выглядеть душ, окна и пол в ванной. Затем мы мысленно поместили туда человека. Ванная комната — это пространство, где происходят определенные ритуалы, и одновременно место продажи. Ванная вообще очень интересная зона в вашем доме. Утром вы просыпаетесь и идете туда, вечером перед сном вы снова посещаете это место. Вы наблюдаете за процессом старения несколько раз в день в зеркало в ванной. Это жизненный цикл» [5].
Компании Meire und Meire и Dornbracht пригласили художников, писателей, музыкантов придумать историю, показывающую уникальную ценность ванной комнаты в жизненном процессе. История основана на концепции эволюции: принимая ванну, вы очищаете не только свое тело, но и душу, а время, которое мы проводим в ванной, можно сравнить с медитацией. Это снимает все стрессы и проблемы.
Совершенствование управления кредитными рисками на примере банка
... кредитным риском. 1.1. Кредитные риски в системе банковских рисков. В условиях кризиса и в ожидании «второй волны» вопросы оценки кредитного риска для банков приобретают первостепенное значение. Поскольку кредитный риск ... рынке коммерческой недвижимости ... компаний и организаций, спокойствие и уверенность граждан в сохранности своих сбережений во многом зависят от ее устойчивого развития. Проблема риска ...
Таким образом ванна становится своего рода храмом в вашем доме.
Вот как говорит об этом М. Мэр: «Заказчик, по сути, может сказать:« Вы с ума сошли ?! Я просто хочу продать этот продукт! »Я против идеи обобщения, не хочу приводить рецепты на сто процентов и говорить, что этот способ подходит для всего. Это работает только в каждом отдельном случае. Когда вы входите в ванную комнату, которая теперь стала для вас священным местом, вы видите вещи по-другому.
С помощью brand сoding я пытаюсь расширить человеческое сознание. Людям свойственно смотреть на вещи, изменять их, заглядывать вовнутрь.
Сейчас я ненавижу термин corporate identity, потому что я больше этому не верю. Corporate identity выступает против жизни, т. к. пытается поместить все в рамки, поставить штампы. Меня не волнует, как мы будем продавать тот или иной продукт, а в каких отношениях он будет строить между собой и людьми и в какой среде будет демонстрироваться продукт. Я трансформировал свой собственный опыт и наши умозаключения для архитектурного контекста нового продукта MEM. Цените время, которое вы проводите в ванной.
Ванная становится храмом, это рождение ритуальной архитектуры. Мы работали над этой идеей вместе со студентами ETH, Цюрихского университета архитектуры. Dornbracht развернула активный промоушен, в результате которого компания приобрела статус лидера на рынке в умах и сердцах людей.
В среднем люди меняют ванну один-три раза в своей жизни. Это значит, что оснащение должно быть очень высокого качества. Мы создали инсталляции для Dornbracht и в корне изменили представление о продукте. Мы создали личность бренда. Вот почему люди говорят: «Я хочу у себя дома иметь ванну Dornbracht». Просто представлять продукт в виде человека уже не интересно, требуется установка. Люди (и сами дизайнеры в процессе созидания) должны начать мечтать в таком окружении, а потом потребитель захочет приобрести кусочек такой мечты. Роль дизайнера – создать идола из этого продукта» [5].
Культурные проекты, спонсирование событий и высокохудожественные инсталляции, размещения которых добиваются даже крупные музеи и галереи современного искусства, привлекли к компании Dornbracht и выпускаемой ей продукции внимание не только СМИ, но и интеллигентных, образованных людей, являющихся ядром целевой аудитории этого бренда. Под влиянием своих консультантов в какой-то момент Dornbracht даже стала по-другому позиционировать свой бизнес – сантехника, арматура, аксессуары, культурные проекты, а затем стала понимать его более широко и ввела слоган The Spirit of Water1, выйдя на рынок элитного оборудования для кухонь.
Более 10 лет компания Dornbracht, международный лидер в производстве высококачественной фурнитуры и аксессуаров для ванных комнат и кухонь, постоянно участвует в междисциплинарных проектах в области культуры и искусства и организует свои проекты в сотрудничестве с известными архитекторами.
«В основу разносторонней культурной приверженности Dornbracht заложена идея о том, что любая компания – это не только ее продукция и предоставление информации о ней. У каждой компании также есть свой интеллектуальный уровень высшего порядка, с которым она идентифицирует себя, ставит перед собой социальные задачи », — говорится на официальном сайте компании Dornbracht2.
Управление финансовой устойчивостью финансового банка
... всеми банками денежных средств населения. Финансовая устойчивость коммерческого банка базируется на постоянном поддержании посредством оперативного управления объективно ... что является положительным моментом в работе банка. Обязательства банка увеличились за анализируемый период на ... повысить уровень ликвидности баланса ОАО «Альфа-Банк»: Ускорение оборачиваемости кредитов с помощью Программы ...
Изменение бизнес-стратегии компании после запуска нового розничного бренда
В 2003–2004 гг. Альфа-Банк, один из крупнейших банков России, пришел к выводу о необходимости вывода на рынок нового розничного бренда.
Проект по выводу бренда «Альфа-Банк-Экспресс» на российский рынок положил начало миграции ценности в розничный банкинг.
Несмотря на очевидный запуск нового бренда и колоссальный интерес к нему населения, проект вскоре был закрыт. Однако в 2006 г. Альфа-Банк сменил бренды и, убрав с рынка Альфа-Банк-Экспресс, принял его фирменный стиль.
Не все топ-менеджеры разделяли мнение о необходимости вывода бренда, ориентированного на частных лиц. В результате было решено не менять сложившийся имидж Альфа-Банка как серьезного финансового учреждения, работающего с корпоративными клиентами, а вывести на рынок новый розничный бренд банковских и финансовых услуг. Для реализации этой задачи были собраны лучшие силы: из Польши в качестве руководителя проекта был приглашен известный банковский топ-менеджер М. Лебковски, успешно решивший аналогичную задачу в своей стране, подготовкой проекта в части стратегического консалтинга занималась компания McKinsey & Co, брендинг и дизайн доверили специалистам Wolff Olins. Со стороны банка тоже работали профессионалы своего дела. Рекламную кампанию заказали в агентстве BBDO Moscow. Однако мнения участников рабочей группы с самого начала разделились. Например, руководитель отдела маркетинга Альфа-Банка был против вывода нового розничного бренда: «Безусловно, нужно было делать ребрендинг, но самого Альфа-Банка.
Альфа-Банк – сильнейший бренд, позитивный, его все прекрасно знали, у него высочайшая узнаваемость, поэтому нужно было просто придать банку новый визуальный имидж. М. Лебковски как грамотный, хороший менеджер доказал, что надо делать отдельный розничный банк, что и реализовывал, основываясь на своем польском опыте. Плюс такой красиво упакованный банк теоретически можно было бы выгодно продать. Но получилось так, что два банка оказались несколько разрозненными, хотя мы очень старались показать рынку их родственность» [6].
По примеру Deutsche Bank, несколькими годами ранее выведшего на рынок розничный суббренд Deutsche Bank 24, Альфа-Банк решил директивно «отсечь» часть уже имеющихся клиентов, переведя более мелких из них на обслуживание в розничный Альфа-Банк-Экспресс.
Разумеется, не все обрадовались этой инициативе. «Предположим, что вы всегда носите джинсы Levi’s, а тут вам говорят: «Мы сделали для вас, предположим, джинсы Levi’s+!» А вы не хотите ходить в Levi’s+, потому что ваш выбор – это Levi’s.
Вы скажете: «А почему это я должен ходить в Levi’s+? Я всегда покупал именно Levi’s и хочу носить дальше джинсы именно этой марки!» Это ваша принадлежность, потому что на определенном этапе развития бренда люди уже ассоциируют себя с ним», – объясняет свою позицию руководитель маркетинга Альфа-Банка [6].
Майкл Ракмен, президент консалтинговой компании Senteo International, который после этого проекта работал вице-президентом Альфа-Банка по маркетингу, объяснил допущенные в новой бренд-архитектуре ошибки следующим образом: «Иметь суббренды возможно, несмотря на то что в «Альфе» мы от этого отказались. В «Альфе» фактически создали банк внутри банка и в результате получились фактически два банка, конкурирующие между собой за одну и ту же аудиторию.
Ликвидность коммерческого банка и методы управления ей
... так: исследование ликвидности коммерческих банков и методов управления ею. Для достижения поставленной цели необходимо выделить задачи, дипломной работы: ввести общие понятия ликвидности коммерческого банка: изучить основные методы управления ликвидностью коммерческого банка; произвести оценку уровня ликвидности Сберегательного банка РФ и анализ факторов, ...
Альфа-Банк-Экспресс позиционировался для молодежи, но существующие клиенты Альфа-Банка постепенно стремились мигрировать туда. Существующая клиентская база и те, на кого было рассчитано новое позиционирование, не совпадали.
Люди не узнавали себя в визуальном имиджевом ряде банка. Они не чувствовали, что это для них: «Я бизнесмен, мне 35 лет, а этот банк для какой-то молодежи, которая только вчера спрыгнула со своего скейтборда. Это не для меня!» Эта идея была бы хороша, если бы Альфа-Банк-Экспресс действительно был ориентирован на молодежь, но, несмотря на молодежный визуальный имидж, они его ориентировали на ту же самую аудиторию и даже хотели перевести клиентов АльфаБанка в Альфа-Банк-Экспресс, а существующие клиенты «Альфы» не могли проассоциировать себя с «Экспрессом». Название, наверное, не должно быть настолько похоже, если банки рассчитаны на столь разные аудитории» [6].
Помимо путаницы с бренд-архитектурой, были допущены и другие ошибки. Например, суперсовременные прозрачные офисы, в которые можно было легко заглянуть с улицы через стекло, людям не нравились. В России принято закрывать за собой дверь, войдя в банк или обменный пункт. Мощная рекламная кампания Альфа-БанкЭкспресс привела к большому наплыву людей и не только менеджеры отделений, но и техника, ITинфрастуктура не справлялись со своей работой, а ведь сильный бренд должен сдерживать свои обещания перед потребителями.
Говорит М. Ракмен: «Если людям говорить, что мы самые лучшие, быстрые, эффективные и красивые, а потом люди два с половиной часа ждут, чтобы открыть счет в этом отделении, то это плохая операционная модель. Бренд в одиночку не может решить все вопросы. Он должен быть хорошо упакован, но это еще не все. У вас может быть самый известный бренд в мире. Он может привлекать в отделения миллионы людей, но если дальше это не будет иметь поддержку в самом отделении, то никакого толку не будет. Бренд может и должен привлекать, но никогда не нужно забывать, что упаковка может продать товар только один раз, а затем уже все зависит от качества самого продукта. Должна быть четкая связь между обещаниями бренда и реальностью» [6].
Получился «перегруз»: люди, техника, технологии не справлялись, ротация кадров в офисах Альфа-Банк-Экспресс была на очень высоком уровне. Топ-менеджмент банка быстро понял эту проблему, были даже сняты некоторые оплаченные рекламные кампании, но, несмотря на мощную рекламу нового проекта и его популярность у новых клиентов, многие существующие клиенты все равно не хотели переходить туда из АльфаБанка. Между тем не переводить клиентов было невыгодно. Альфа-Банк-Экспресс – новый розничный проект, построенный на новом оборудовании, на новой технологии и бизнес-модели, в нем были заложены новые тарифные планы, более рентабельные, чем покупка одного продукта.
«Естественно, оставлять одновременно розничные точки Альфа-Банк и Альфа-Банк-Экспресс было неправильно, – говорит руководитель отдела маркетинга Альфа-Банка. – Надо тогда было вкладывать и в один бренд, и в другой.
Специфика маркетинговых коммуникации в организации на примере компании Unilever
... Объектом исследования данной дипломной работы является маркетинговые коммуникации Предмет исследования. Предметом диссертационного исследования является специфика маркетинговых коммуникаций в организации Unilever. Цель выпускной квалификационной работы – выявить специфику маркетинговых коммуникаций организации (на примере компании Unilever). Эта цель ...
В Альфа-Банк-Экспресс нужно вкладывать, потому что это новый бренд, который необходимо продвигать. А в Альфа-Банк тоже нужно вкладывать деньги на национальном уровне, потому что вся сеть – Альфа-Банк! Значит, нужно было что-то как-то закрывать. По Москве это будет АльфаБанк-Экспресс, а по национальной части – это Альфа-Банк. Там была масса проблем. И самым правильным выходом было бы заявление о том, что мы начинаем ребрендинг. Мы начинаем новый, супертехнологичный проект. Причем мы полностью разошлись во взглядах на его PRсопровождение, потому что из всех ошибок можно было сделать хороший PR. Системных коммуникаций тогда не было, потому что не удалось договориться об этом внутри. Можно было сказать: «Да, у нас будут ошибки, потому что такого проекта на рынке еще никогда не было. Мы тут такой суперпроект затеваем, что технологии могут просто не выдержать! Отнеситесь к этому, пожалуйста, с пониманием, снисходительно. Критикуйте нас, и мы обязательно будем исправляться». Тогда бы люди лояльнее относились. Это совершенно другой подход, когда ты об этом сам говоришь, признаешь и исправляешься, а не когда люди к тебе приходят и говорят, что вы обещали сделать мне за 15 минут, а делали два часа. И люди начинают тебе говорить, как это плохо. Мы это в полном объеме прошли, получили, изучили и т.д. Это, я считаю, был бы правильный путь, но мы по нему не пошли» [6].
В конечном счете в 2007 г. проект Альфа-БанкЭкспресс был закрыт, а все его офисы были преобразованы в отделения самого Альфа-Банка, который при этом получил многие черты идентичности бренда Альфа-Банк-Экспресс. К тому времени ситуацию с повышенной нагрузкой на инфраструктуру новых отделений удалось нормализовать, и можно было, не рискуя, поставить на них ценный бренд банка. Сделать это раньше было бы неправильно хотя бы по той причине, что негативные отзывы недовольных скоростью обслуживания потребителей могли бы в случае изначального ребрендинга банка косвенно подействовать на отношение к другим ключевым подразделениям группы – «АльфаСтрахование» и «Альфа-Капитал». В связи с этим новая, революционная для российского банковского рынка технология была относительно безопасно опробована на новом бренде, а затем, будучи доведенной до «модели успеха», органично внедрена в сам Альфа-Банк, который заметно преобразился и стал намного более конкурентоспособным на российском розничном рынке финансовых услуг.
Вот как описывает эту трансформацию стратегии Альфа-Банка в результате реализации брендингового проекта директор по маркетингу К. Турбанов: «Стоит отметить, что в вопросе существования нескольких банковских брендов в рамках одного банка есть разные доводы за и против, и каждая организация решает этот вопрос самостоятельно, выбирая, что для нее эффективнее.
Ключевыми факторами, повлиявшими на наше решение, были следующие: развитие конкуренции и возможность более эффективным образом расходовать маркетинговый бюджет в условиях усиливающейся конкуренции на рынке; наше активное развитие в регионах (когда в 2005 г. мы приняли решение активно продвигать различные розничные услуги в регионах в новом формате, было определено продвигать их под одним брендом Альфа-Банк); организация уже была готова двинуться дальше, потому что все внутри нее поняли, что рынок меняется в сторону розничных услуг, и изменилось само общество: выросло другое поколение, у которого другие требования к дизайну, к отношению и т.д.; чтобы соответствовать времени, меняющимся условиям на рынке и требованиям наших клиентов, мы решили изменить внешний вид бренда; консолидация брендов Альфа-Банк и Альфа-Банк-Экспресс была проведена в тот момент, когда формат Альфа-БанкЭкспресс был доведен до «модели успеха». Это не был момент, когда мы были недовольны его работой и поэтому решили отказаться от этого бренда.
Мы работали весь 2005 г., чтобы запустить целый ряд продуктов, уникальных для российского рынка. Мы убедились, что этот формат работает в регионах (в частности, в Краснодаре и еще трех городах).
И убедившись, что этот формат абсолютно жизнеспособен и может эффективно привлекать и обслуживать клиентов, мы поняли, что АльфаБанк-Экспресс как бренд начинает расти и конкурировать с самим Альфа-Банком. В этот момент встал вопрос, требующий немедленного решения: удваиваем ли мы свои расходы на продвижение этих двух брендов или нет? Мы решили консолидироваться» [6].
Проект по разработке фирменного стиля, который постепенно приводит к изменению структуры компании и реинжинирингу некоторых бизнес-процессов
В начале 2009 г. украинская компания P.3, почувствовала, что ее фирменный стиль нуждается в модернизации, и привлекла в качестве разработчика брендинговую компанию ArtGraphics.ru, с деятельностью которой на украинском рынке руководство компании P. было хорошо знакомо по широко освещавшемуся в СМИ проекту ребрендинга «Корпорации Биосфера» – одной из крупнейших FMCG-компаний Украины. Руководство P.
поставило перед нами следующую задачу: оставив существующее название компании и, повозможности, недавно разработанный логотип, необходимо модернизировать или полностью изменить фирменный стиль компании таким образом, чтобы лучше передать целевой аудитории ценности бренда P. и облегчить ее корпоративные коммуникации. В процессе работы мы предложили несколько концепций изменения логотипа в соответствии с нашим пониманием изложенных в брифе ценностей компании, при этом одна из концепций нарушала условия брифа. В ней было предложено новое название и бренд-архитектура, а вот сам логотип был очень прост и непритязателен.
Изучив бизнес своего клиента, мы предложили ему виртуально разделить свою компанию на несколько отраслевых департаментов, каждый из которых должен был начать действовать на своем рынке под своим собственным суббрендом, который в рамках бренд-архитектуры был логически связан с новым мастер-брендом (названием головной компании).
Компания P. работает на одном из сырьевых рынков – рынке неких «полуфабрикатов», производимых из природного сырья на Украине, в России и некоторых других зарубежных странах.
Таким образом, компания Р. работает на b-2-bрынке сразу в нескольких ключевых отраслях экономики. Ее клиенты в основном представляют пять-шесть отраслей экономики, однако на других рынках постоянно открываются и будут открываться новые возможности для использования продукции, поставляемой компанией P.
Мы подумали, что компании P. нет смысла быть одним из операторов (поставщиков) на своем рынке. Потребители очень мало интересовались ею, они интересовались исключительно своим собственным бизнесом и относились к продукции P. как к коммодити со всеми вытекающими отсюда последствиями. Р. старалась делать свое дело на совесть и постоянно искала новых поставщиков на Западе и Востоке, предлагая своим клиентам высококачественную продукцию по умеренным ценам. Однако в результате экономического кризиса курс гривны настолько сильно снизился по отношению к свободно конвертируемым валютам, что это сделало б о льшую часть продукции Р. неконкурентоспособной. Кроме того, имеется тенденция выхода крупнейших поставщиков такой продукции на рынки развивающихся стран, минуя посредников-дистрибьюторов, таких как Р. Мы посоветовали руководству Р. перестать «раскручивать» чужие товарные бренды, а «раскрутить» свой, корпоративный отдельно на каждом критически важном рынке. Чтобы не приходилось посылать всем гигантские прайслисты и каталоги, из которых каждого отдельно взятого клиента интересовали только 5–10% ассортиментных позиций. По нашей задумке Р. должна была создать систему суббрендов, которые могли быть виртуальными компаниями на базе созданных отраслевых отделов, при этом за счет централизации была бы достигнута экономия на логистике, бухгалтерии, финансовом менеджменте, кадрах, IT и других ключевых департаментах. Фактически в рамках каждой из вновь создаваемых компаний / суббрендов нужно было создать только свой отдел продаж, закупок и посадить между ними одного аналитика, который мог бы координировать закупки и продажи. Роль такого аналитика – начальника отдела сбыта была хорошо знакома мне по работе в концерне «Видеосервис», в котором я в свое время занимался анализом, прогнозированием и управлением продажами продукции кинокомпаний Columbia Tristar, Buena Vista и Walt Disney по всей территории России.
Ранее организационная структура в отделе закупок и продаж компании Р. выглядела так, как показано на рис. 4.
Наши специалисты предложили ее несколько изменить (рис. 5).
С нашей точки зрения, предложенная брендархитектура и организационная структура имеет ряд преимуществ.
1. Каждая компания / суббренд на своем рынке позиционировалась бы как узкоспециализированный профессионал, предлагающий наилучшие (или оптимальные) решения именно для этой отрасли. Ни один из конкурентов не обладал такой отраслевой экспертизой (а если и обладал, то не воспринимался таким образом никем).
2. Новая структура закупок-продаж позволила бы менеджерам по закупкам и продажам концентрироваться не на отдельных заводах-производите лях и клиентах (иногда случайно полученных), а на экспертизе и глубинном понимании своего отраслевого рынка. Это позволило бы лучше понять инсайты, возможно, предвидеть форсайты и обязательно привело бы к росту сбыта.
3. Бизнес стал бы более понятным, масштабируемым и эффективным. С одной стороны, появилась бы возможность объединить несколько неключевых, маленьких рынков у одного менеджера. С другой стороны, на важнейшие рынки можно было бы поставить несколько менеджеров, что повысило бы надежность всей системы продаж в случае внезапного ухода сотрудников, обслуживающих ключевые рынки.
4. Все бренд-коммуникации, начиная с отраслевых выставок и заканчивая публикациями в профессиональных СМИ (не в своей отрасли, а в отраслях своих клиентов), стали бы более точечными, недорогими и эффективными. Была бы достигнута большая экономия на рекламной продукции, в частности на подготовке каталогов.
Интернет-сайты каждого суббренда были бы оптимизированы по юзабилити и поисковым возможностям под конкретную отрасль.
5. Координация продаж и закупок, осуществляемая внутри каждой из фирм маркетологамианалитиками, профессионально ориентирующимися на своем отраслевом рынке, позволила бы минимизировать риски «зависания» невостребованной продукции на складах и гарантировала бы постоянное наличие нужных ассортиментных позиций без больших вложений в складские запасы.
Поговорив на одной из личных встреч с руководством компании Р. и детально изложив свои предложения, мы увидели, что они нашли живой отклик и были восприняты хотя и осторожно (от нас все-таки никто не ждал подобной работы, поскольку заказывали у нас только фирменный стиль), но с большим интересом.
В результате компания Р. настолько прониклась этой идеей, что фактически проект по разработке фирменного стиля плавно перерос в стратегический консалтинг и привел к реальной реорганизации всего бизнеса Р. Сейчас проект продолжается, и я, не раскрывая по соображениям конфиденциальности все его детали, хочу отметить, что бизнес-стратегия компании Р. уже изменилась в аспектах «целевые рынки», «маркетинг», «продажи», «закупки и снабжение» и эти изменения были одобрены высшим руководством и акционерами.
Список использованной литературы:
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/metodyi-sovershenstvovaniya-biznes-protsessov/
1. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альянс-Бизнес Букс, 2007. – 453 с.
2. Законы Мерфи. – http://murphy-law.net.ru/.
3. Былое: MAGO. – http://newbranding.ru/uncategorized/mago.
4. Аудит сетевого ретейла Москвы и Московской области компании InFolio Research Group. – http://www.infolio-rg.ru/catalog/element.php? ELEMENT_ID=1797.
5. Пуртов А., Филимонова Е. Meire und Meire: в поисках культовых брендов // Identity. – 2007. – №7.
6. Пуртов А. Двойной ребрендинг // Identity. – 2007. – №11.
7. Здесенко А., Усури В. Бизнес в новом стиле // Управление компанией. – 2008. – №10.
8. Пуртов А. Эффективный ребрендинг // Identity. – 2009. – №15.
9. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Вильямс, 2007.
10. Коллинз Дж. От хорошего к великому. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.
