Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Это важно для обнаружения и решения проблем, которые возникают до того, как они станут слишком серьезными, а также может использоваться для стимулирования успешной работы.
Процесс контроля
Процесс мониторинга состоит из трех отдельных этапов: разработка стандартов и критериев, сравнение фактических результатов с ними и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Управление требует стандартов в виде показателей эффективности объекта управления по всем его ключевым направлениям, которые определяются при планировании.
На втором этапе сравнения показателей эффективности с заданными стандартами определяется шкала допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от указанных норм должны активировать систему управления, иначе она станет неэкономичной и нестабильной.
Следующий шаг — измерение результатов — обычно самый проблемный и дорогостоящий. Сравнивая измеренные результаты с указанными стандартами, менеджер может определить, какие действия следует предпринять.
Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменения стандартов или невмешательство в функционирование системы.
Поведенческие аспекты контроля
Люди являются неотъемлемой частью контроля, как и все другие этапы управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен учитывать поведение людей.
Неудивительно, что контроль оказывает сильное и немедленное влияние на поведение. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля видимым, чтобы повлиять на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо осведомлены о том, что процесс контроля может быть использован для положительного влияния на поведение сотрудников, некоторые упускают из виду способность контроля вызывать непреднамеренные сбои в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными продуктами видимости системы управления.
Эмоциональные процессы. Управление эмоциями Предмет: Психология
... с отличием. Физик. Значение эмоций и чувств в жизни и деятельности человека Психология Реферат 23 стр. Основные характеристики и механизмы эмоций Психология Курсовая работа 35 стр. ... процессов управления рисками и внутреннего контроля. А.В. Акулов, Д.В. Малыхин, Н.Е. Малюта, Н.Н. Рыжих, "Управление в кредитной организации", № 1, январь-февраль 2007. Информационное обеспечение процесса управления ...
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
Характеристики эффективного контроля
Конечно, человеческое поведение — не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль эффективен, если он стратегический, ориентированный на результат, своевременный, гибкий, простой и экономичный.
Когда организации ведут свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.
Международный мониторинг особенно затруднен из-за большого количества различных сфер бизнеса и коммуникационных барьеров. Эффективность надзора можно повысить, проводя периодические встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за рубежом. особенно важно не привлекать к ответственности иностранных менеджеров за решение не зависящих от них проблем.
Управленческий контроль — одна из функций управления, без которой невозможно полностью реализовать все остальные функции управления: планирование, организация, лидерство и мотивация. Поэтому при планировании необходимо постоянно учитывать реальные возможности и меняющиеся условия работы и развития предприятий. Контроль направлен на то, чтобы правильно оценить реальную ситуацию и тем самым создать условия для адаптации запланированных показателей развития как отдельных подразделений, так и всей компании. Таким образом, контроль является одним из основных инструментов политики и принятия решений, которые обеспечивают нормальное функционирование компании и достижение ее целей как в долгосрочной перспективе, так и с точки зрения оперативного управления.
В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксация отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в любом из звеньев может потребовать принятия срочных решений относительно оперативной деятельности того или иного подразделения.
Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этих отчетов и их анализ, как по результатам хозяйственной деятельности компании в целом, так и каждого отдельного подразделения. Таким образом, реализация функции контроля в основном основана на организации системы бухгалтерского учета и отчетности, которая включает в себя финансовые и производственные показатели и их анализ.
ПМ.02 Организация различных видов деятельности и общения детей
... по учебной практике 11.11.2017 15. Проведение миниконференции по результатам учебной практики по ПМ.02 Организация различных видов деятельности и общения детей 11.11.2017 Студент (ка) Е.В. Чистякова (подпись студента) ОТЧЕТ О ВЫПОЛНЕНИИ ЗАДАНИЙ, ПО УЧЕБНОЙ ПРАКТИКЕ ... прохождении практики мной была поставлена цель - освоения организаций различных видов деятельности и общения детей по специальности ...
Зачем нужен аудит? Лидеры начинают выполнять контрольную функцию с того момента, как они формулируют цели и задачи и создают организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы ваша организация работала успешно. Без контроля начинается хаос и становится невозможным объединить деятельность какой-либо группы. также важно, чтобы цели, планы и структура организации сами определяли направление ее деятельности, тем или иным образом распределяя ее усилия и направляя выполнение работы. Таким образом, контроль является неотъемлемой частью самой сущности любой организации.
Поддержание успеха. Не менее важна и положительная сторона контроля, заключающаяся в полной поддержке всего успешного в деятельности организации. Сравнив фактические достигнутые результаты с запланированными или ответив на вопрос «Как далеко мы продвинулись к поставленной цели. Другими словами, одним из важных аспектов контроля является определение того, какие области деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. таким образом малые предприятия определяют, в каких областях они расширяются и сокращаются, какие из их участников должны получить большую долю ресурсов, а какие должны быть проданы или распущены. Выявляя успехи и неудачи организации и их причины, у нас есть возможность быстро адаптировать организацию к динамическим потребностям внешней среды и, таким образом, обеспечить максимальную скорость продвижения к фундаментальным целям организации.
Широта контроля. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из наиболее важных характеристик аудита, которую следует учитывать в первую очередь, заключается в том, что аудит должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных функций, даже если никто не дал ему конкретных указаний об этом.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивация нельзя считать полностью вышедшими из-под контроля. Фактически, все они являются неотъемлемой частью общей системы контроля данной организации.
Системы обратной связи. Обратная связь — это данные о полученных результатах. Самый простой пример обратной связи — это когда начальник говорит своим подчиненным, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявлять множество неожиданных проблем и корректировать их поведение, чтобы не отвлекать организацию от наиболее эффективного пути к поставленным задачам.
Все системы с обратной связью
1. Имеют цели.
2. Используют внешние ресурсы.
3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.
4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.
5. Исправьте эти отклонения, чтобы обеспечить достижение целей.
Виды контроля
Предварительный контроль. Управление напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, спрятана под водой. Некоторые из наиболее важных элементов управления для данной организации могут быть скрыты среди других функций управления. Например, хотя проектирование и создание организационных структур редко называют контрольной процедурой, как таковые они позволяют предварительно проверить деятельность организации. Этот вид проверки называется предварительной, потому что она проводится до фактического начала работы.
Организация и повышение эффективности работы по подготовке, переподготовке, ...
... аспекты организации работы по подготовке, переподготовке и повышения квалификации персонала на предприятии 1.1 Роль подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в повышении экономической эффективности организации Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (раздел 9) работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая ...
Основным средством проведения предварительной проверки является выполнение определенных правил, процедур и правил поведения. Поскольку правила и поведение предназначены для обеспечения соблюдения планов, соблюдение их — это способ гарантировать, что работа продвигается в определенном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных,набирать вадминистративный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: в отношении человеческих, материальных и финансовых ресурсов.
Текущий контроль. Как собственно и следует из названия, текущий контроль осуществляется непосредственно во время строительства. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а он сам традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярный контроль работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по совершенствованию работы устранят отклонения от запланированных планов и инструкций. Если дать возможность развиваться, эти отклонения могут обернуться серьезными трудностями для всей организации.
Текущая проверка не выполняется буквально одновременно с выполнением самого задания. Скорее, он основан на измерении фактических результатов, полученных после выполнения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого контрольному устройству требуется обратная связь.
Заключительный контроль. Непрерывный мониторинг использует обратную связь от самого задания для достижения требуемых целей и решения возникающих проблем, прежде чем оно станет слишком дорогостоящим. В рамках финальной проверки обратная связь используется в конце работы. Либо сразу после завершения проверенной деятельности, либо по истечении заранее определенного периода времени полученные фактические результаты сравниваются с требуемыми.
Хотя окончательный мониторинг уже слишком поздно, чтобы реагировать на проблемы, когда они возникают, он все же выполняет две важные функции. Одна из них заключается в том, что заключительная проверка предоставляет руководству организации информацию, необходимую для планирования на случай, если они должны будут выполнять аналогичную работу в будущем. Сравнивая фактические и требуемые результаты, руководство может лучше оценить, насколько реалистичными были планы. Эта процедура также позволяет получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция последней проверки — стимулировать мотивацию. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.«Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».
Управление и контроль затрат по отклонениям
... и отклонений. 2. Управление по отклонениям В рамках системы бюджетирования организации возможно формирование и управление системой финансового контроля, которая в западной практике называется управлением отклонениями. Отклонения - ... результатов, которые неизвестны до тех пор, пока не произойдет событие, она является ретроспективной. Контроль с прямой связью, наоборот, ориентирован в будущее. Общий ...
СОПОСТАВЛЕНИЕ ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ С УСТАНОВЛЕННЫМИ СТАНДАРТАМИ.
Второй этап процесса контроля состоитвсопоставленииреальнодостигнутыхрезультатовс установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.
Определение масштаба допустимых отклонений — вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени.
Измерение результатов. Измерение результатов,позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, — это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт.
Передачаираспространениеинформации.Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто должен их выполнять.
Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация — это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
Управление персоналом в системе менеджмента организации
... Опираясь на теоретические основы менеджмента, можно определить, что процесс управления персоналом включает такие функции: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, РУКОВОДСТВО КОНТРОЛЬ - это установление отклонений ... климат и настроение обязательно отражаются на результатах. Управление персоналом - это деятельность организации, направленная на эффективное использование людей (персонала) для достижения целей, как ...
Действия
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя циклы контроля.
Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
Поведенческие аспекты контроля
Люди являются неотъемлемой частью контроля, как и все другие этапы управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен учитывать поведение людей.
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направит свои усилия на достижение целей организации.
Возможные негативные последствия. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать
непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными продуктами видимости системы управления.
ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КОНТРОЛЬ. Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применят различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.
Контроль в системе менеджмента
... пути. Понятие "контроль в системе менеджмента" следует рассматривать в трех основных аспектах: ) контроль как систематическая и конструктивная деятельность руководителей, органов управления, одна из их ... этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно- производственной системы. Так же эффективное управление и контроль в современных условиях рынка - важные ...
Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, которыйподлежит вознаграждению.Внекоторыхисследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.
Получение непригодной информации. Информация должна быть точной, полной, своевременной, понятной.
Настойчивость при контроле
Многие системы управления начинают заметно хромать именно на стадии контроля. Либо контроль отсутствует полностью, либо делают недостаточные выводы. Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческого поведения действуют агрессивно, скрыто или вяло агрессивно. На стадии контроль можно, делать выводы, проанализировать управленческое поведение, приведшее к определенным результатам, с помощью способа,
рис. № 6
На рисунке показано, что наилучших результатов можно ожидать при настойчивом и гибком управленческомповедении. На стадии контроля уместно делать выводы и в отношении управленческого поведения, поскольку оно в значительной степени влияет на результаты.
При управлении по результатам центр тяжести контроля приходится на контроль за полученными результатами. В первую очередь оценка результатов основывается па действительных и очевидных возможностях получения результатов, а не на том, что было в бюджете. Бюджет – это лишь один из используемых эффективным руководителем инструментов управления, составленный на основе определенных прогнозов. Полученный результат может быть значительно более высоким. Во – вторых, эффективный руководитель при оценке результатов обращает внимание не только на стоимостное выражение результатов, но оценивает также ключевые результаты, достигнутые в управлении персоналом и совместной деятельностью и их развитии.
Таким образом, можно подвести следующие итоги:
1. Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
2. Назначением и задачами контроля являются:
- a) констатация и оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов;
- b) оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в сфере предприятия;
- c) структурная оценка эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности;
- d) всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования;
- e) формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции.
3. Началом контроля является оценка результатов, а окончанием – анализ факторов, которые обусловили получение таких результатов и раскрытие причин отклонений фактических показателей от запланированных (в ту или другую сторону).
Система оценки персонала организации
... совершенствованию системы оценки персонала, направленные на повышение эффективности труда в современных условиях; рассчитаны общие показатели эффективности системы оценки работы персонала в организации. Объектом исследования в настоящей работе является система методов, принципов и порядок оценки персонала в ...
4. Основными ориентирами контроля являются планируемые показатели и параметры. Однако в процессе оценки необходимо учитывать инезапланированные (случайные) результаты, которые, чаще всего, обеспечиваются эффективными оперативными решениями и характеризуют результативность деятельности отдельных подразделений или работников и их умение адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства.
5. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определённой политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идёт и обычно производится в виде контроля работы подчинённого его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведённое для неё время.
6. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в её работу, изменяя и цели системы, и характер её работы.
7. Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Управление требует стандартов в виде показателей эффективности объекта управления по всем его ключевым направлениям, которые определяются при планировании. Целесообразно отдавать предпочтение количественным целям, более приспособленным для реализации контролирующих функций.
8. Чёткость и определённость целей должна быть достигнута не только на уровне всего предприятия, но и на уровне его подразделений, отделов, служб, а в ряде случаев, и отдельных работников в зависимости от того, насколько глубоко данное предприятие охвачено системой управления, ориентированной на конечные результаты.
9. На втором этапе сравнения показателей эффективности с заданными стандартами определяется шкала допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет не-экономичной и неустойчивой.
10. Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с указанными стандартами, менеджер может определить, какие действия следует предпринять.
11. Такими действиями могут быть: изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
12. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряжённые, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
Система органов государственного управления в РФ
... в установленном им порядке. В своей совокупности государственные органы образуют единую систему. В нее входят органы государственного управления РФ и органы государственного управления ее субъектов [1]. Единство системы государственных органов Российской Федерации проявляется в разграничении предметов ...
13. Контроль эффективен, если он стратегический, ориентированный на результат, своевременный, гибкий, простой и экономичный.
Список используемой литературы:
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/kontrol-kak-funktsiya-upravleniya-organizatsii/
1. В.В.Травин, В.А.Дятлов. Основы кадрового менеджмента. М. “Дело”, 1995 г
2. В. В. Томилов, Е. В. Песоцкая «Маркетинг в системе предпринимательства». – Санкт-Петербург, «Геликон Плюс», 2000.
3. Н. И. Кабушкин «Основы менеджмента». – Минск, «Новое знание», 2002.
4. Ю. П. Кураченко «Менеджмент /Микроэкономический уровень управления/ Учебное пособие». – Рига, БРИ, 1998.
5. И. Н. Герчикова «Менеджмент: Учебник». – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва, «ЮНИТИ», 2002.
??
??
??
??
